Dimanche 18 août 2019
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Comment savoir si votre augmentation salariale est juste et équitable?

Par Pascale Scalabrini, CRHA

Votre patron vous a annoncé que, cette année, vous aurez une augmentation salariale de 3 %. De quelle façon votre supérieur en est-il arrivé à ce pourcentage? Quels sont les éléments qui ont pu influencer sa décision? Voici les grands principes qui appuient généralement la décision de l'employeur quant aux augmentations salariales.

Une structure salariale bien étoffée permet d'assurer que les salaires offerts dans l'entreprise sont équitables, compétitifs et stimulants. Pour que les employés soient justement rémunérés, une évaluation de chaque poste est effectuée à l'aide d'une grille de pointage en fonction des facteurs suivants : connaissances, responsabilités, efforts et conditions de travail. Un pointage, par exemple sur mille points, est ainsi obtenu et les postes ayant un résultat relativement similaire (exemple : entre 325 et 400) sont regroupés dans une classe salariale. Habituellement, on retrouve entre six et quinze classes dans une PME.

Ensuite, un salaire minimum et un salaire maximum sont déterminés pour chaque classe (par exemple entre 24 000 $ et 28 000 $ pour la classe 1, entre 27 000 $ et 32 000 $ pour la classe 2, etc.). C'est ce qu'on nomme une échelle salariale. En général, plus les postes ont un pointage élevé, plus l'écart entre le minimum et le maximum est élevé. On détermine ensuite à quel échelon ou à quel ratio de l'échelle se positionne chaque employé. Pour prendre un exemple de politique simple, chaque échelon peut correspondre à une année d'expérience. Un nouvel employé qui sort de l'école devrait alors se retrouver au minimum de l'échelle, tandis qu'un employé d'expérience devrait se retrouver au maximum. En principe, chaque fois qu'un employé gagne six mois ou une année d'expérience, son salaire est augmenté d'un certain pourcentage afin de cheminer dans son échelle.

Ce pourcentage représente la première partie du budget annuel d'augmentation salariale. Souvent, dans les PME, la décision concernant ce budget est influencée par le rendement de l'employé. De cette façon, plus un employé est performant, plus il atteint rapidement le maximum de son échelle. Pour une échelle de 27 000 $ à 32 000 $, la politique d'une entreprise pourrait prévoir qu'une personne avec un bon rendement atteint le maximum en huit étapes ou échelons de 2 %. Le budget lié à la progression dans l'échelle serait dans cet exemple de 2 % tous les six mois pendant les deux premières années et de 2 % par année pour les quatre années suivantes.

La seconde partie du budget d'augmentation salariale concerne l'indexation, généralement annuelle, des échelles. L'employeur qui a déterminé que les salaires pour les postes de la classe 2 de son entreprise se situaient entre 27 000 $ et 32 000 $ veillera à ajuster son échelle périodiquement pour s'assurer qu'elle demeure concurrentielle sur le marché. En premier lieu, pour déterminer ce taux d'ajustement, l'entreprise tiendra compte de sa santé financière et de sa capacité payer. Les entreprises considèrent l'indice des prix à la consommation (IPC) ainsi que des résultats des enquêtes salariales sur le marché des entreprises comparables. L'employeur ajuste donc ses échelles à la lumière de ces différents éléments.

Dans l'exemple présenté, l'augmentation de salaire qui est consentie correspond au pourcentage d'augmentation associé à la progression dans l'échelle salariale additionné du taux d'ajustement annuel des échelles (ex. : 2 % + 1,75 % = 3,75 %). Si l'individu a déjà atteint le maximum de son échelle, il ne recevra que la portion relative à l'ajustement annuel des échelles, soit 1,75 % dans notre exemple.

Bien que les PME ne disposent pas toutes d'une structure et d'une politique salariales très élaborées, elles souhaitent attirer des employés compétents et retenir leur personnel performant. Si votre révision salariale vous laisse perplexe, demandez à votre patron de vous expliquer son raisonnement dans l'établissement de votre salaire et de vous parler des perspectives qui s'offrent à vous.

Pascale Scalabrini, CRHA, est directrice générale de GRH-Ressources humaines

Cet article a été publié dans le quotidien Le Soleil le 20 mars 2006

 

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