Mardi 22 septembre 2020
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Frank & Oak : Un chêne pas comme les autres…

POINT DE MIRE

Par Guylaine Boucher, journaliste indépendante

Frank & Oak
De gauche à droite, Michel Delisle, CRHA et Ethan Song

L’atmosphère chaleureuse du café-boutique tranche avec le froid sibérien de l’hiver… Entre les effluves de café, la collection de janvier fraîchement arrivée et les clients venus à la rencontre du barbier en résidence, c’est l’âme de Frank & Oak qui prend vie en quelques secondes.

La première boutique du détaillant de vêtements pour hommes en ligne définit bien l’esprit laboratoire que cultivent les deux dirigeants de l’entreprise, depuis sa création il y a quatre ans. Quatre années marquées par une croissance vertigineuse qui a permis à l’entreprise de rafler la première place au palmarès canadien Technologie Fast 50 de Deloitte en 2015. Difficile en effet de faire mieux qu’une croissance de 18 480 % en quatre ans… Résultat, la petite entreprise d’hier joue aujourd’hui dans la cour des grands. Son défi? Maintenir le rythme et faire mieux – toujours mieux – pour le client d’abord, pour l’industrie ensuite. Une industrie que l’entreprise affirme aborder chaque jour comme au premier jour, sans a priori, mais forte d’une équipe enrichie de nouveaux talents. Sans quoi, au dire du président-directeur général, Ethan Song, et du directeur personnes et culture, Michel Delisle, CRHA, l’aventure ne serait pas la même. RH les a rencontrés.

RH – Votre entreprise a été maintes fois citée comme l’exemple à suivre en matière d’entreprise en démarrage (start-up). La croissance enregistrée en quatre ans est phénoménale, les deux rondes de financement réalisées ont aussi été une réussite. Où en êtes-vous aujourd’hui?

Ethan Song – Les défis que nous avons aujourd’hui sont très différents de ceux d’il y a quatre ans. Une des choses les plus importantes, c’est que nous ne voyons plus Frank & Oak uniquement comme un projet personnel. Ce que nous voulons surtout, c’est faire les bonnes choses pour l’entreprise et pour l’ensemble des employés. Nous avons appris que ce qui compte, c’est la capacité de notre équipe à se renouveler, c’est de permettre aux gens d’évoluer à l’intérieur de l’organisation, de se développer. C’est ce qui fait en sorte que l’on peut rester au sommet, continuer d’innover et de croître. Et sans aucun doute d’agrandir l’équipe encore.

Michel Delisle, CRHA – Assurément. L’entreprise compte aujourd’hui un peu plus de 220  employés, incluant le personnel des boutiques. Quand je suis entré en poste, il y a un peu moins d’un an, nous étions environ 140. Nous avons dû réagir vite pour répondre à la croissance.

RH – Est-ce que le recrutement est le seul défi RH posé par une telle croissance?

ES – C’est central, mais ce n’est pas tout. Les choses ont progressé tellement rapidement qui, lorsque Michel est entré en poste, nous n’avions pas de réelle structure RH. Il arrive un moment où, si l’on veut pouvoir aller plus loin, il faut pouvoir compter sur des cadres plus clairs. C’est ce que l’arrivée de Michel a permis.

MD – Le recrutement a pris beaucoup de mon temps, mais l’environnement de travail a aussi exigé beaucoup d’énergie. Nous avons repensé l’organisation physique des lieux, fait en sorte que les gens disposent des équipements nécessaires et qu’ils évoluent dans des installations qui correspondent à leurs besoins. C’est important, parce que c’est ce qui permet de donner vie à la culture si particulière qui caractérise Frank & Oak.

RH – Et comment pourrait-on définir cette culture?

MD – Je dirais l’entrepreneuriat, l’esprit d’ouverture et l’innovation. C’est aussi l’idée que tout est possible et qu’il faut constamment se dépasser, comme individu, mais aussi comme entreprise. L’engagement est extrêmement valorisé, tout comme le travail d’équipe. Nous faisons tous un peu plus que ce que prévoient nos tâches. C’est naturel, parce que nous formons une seule et grande équipe. Chez Frank & Oak, si on réussit, on réussit en équipe. Les deux fondateurs sont aussi très présents. Ils sont accessibles. Ça teinte beaucoup le climat de travail et c’est très apprécié des employés.

ES – La culture d’entreprise a toujours été très importante pour nous, mais avec 200 personnes, on ne peut plus faire cela de la même façon. Il a fallu formaliser cette culture et la documenter. Maintenant, il faut la communiquer et aussi la faire comprendre aux nouveaux arrivés qui viennent de différents environnements. C’est là que se situe l’importance stratégique des ressources humaines, surtout dans un contexte de croissance rapide.

RH – Comment s’assurer de maintenir la culture intacte en dehors du bureau de Montréal?

MD – C’est une question très pertinente. Nous avons deux directeurs de districts qui sont responsables du recrutement des gestionnaires pour les boutiques. Ce sont eux nos relayeurs de culture. En novembre dernier, ils sont venus passer plusieurs jours à nos bureaux de Montréal, ils ont été chaleureusement accueillis et applaudis par tout le monde à leur arrivée. Ethan et Hicham ont passé beaucoup de temps avec eux, ils ont aussi eu une formation sur la culture de l’entreprise, notre mission, nos produits. Tous les mois, une vidéo est préparée à leur intention sur les produits, les orientations. Comme entreprise de technologies, nous accordons une grande place aux communications. C’est d’ailleurs très important pour les gens qui travaillent dans l’entreprise.

ES – Pour nous aussi. Souvent, les entreprises qui grandissent vite perdent leur culture et sont obligées de ralentir pour la retrouver. Nous espérons pouvoir la préserver et nous travaillons fort là-dessus. C’est important qu’il y ait une relation directe entre les gens et la culture de l’entreprise. Nous ne voulons pas diluer cela. C’est entre autres pourquoi nous ne souhaitons pas avoir de franchisés ; nous tenons trop à cette relation directe avec nos gens.

RH – Les ressources humaines sont donc centrales pour vous?

ES – Absolument. Je crois vraiment que les entreprises qui créent les meilleurs produits et les meilleures expériences pour les clients sont des entreprises qui peuvent compter sur les bonnes personnes, les bons talents. Il n’y a pas de secret, surtout dans des secteurs de pointe comme les technologies ou la mode. Ça pose des défis importants et les ressources humaines peuvent nous soutenir dans nos objectifs de développement. RH – Quel est le profil type de votre main-d’œuvre?

MD – C’est la génération millénium. Dans la majorité des cas, ils sont au début de la trentaine, voire moins âgés et sont en début de carrière. Ce sont des gens qui ont été élevés à jouer aux jeux vidéo dans une dynamique d’action/réaction. Ils ont besoin d’avoir beaucoup de rétroaction. C’est une gestion différente et ça pose certains défis. Il faut faire les choses autrement.

ES – C’est un défi pour toutes les entreprises, mais comme chez nous, ils représentent la majorité, c’est important de comprendre quelles sont leurs valeurs et comment on peut les aider à se développer professionnellement. Leurs attentes sont différentes. Elles dépassent le salaire et les avantages. Pour eux, l’environnement de travail, le travail d’équipe et la collaboration sont très importants. La perception de la hiérarchie également. La structure est importante, mais il faut aussi s’assurer de pouvoir récompenser les bonnes personnes.

RH – Est-ce que l’enjeu générationnel est plus important que le recrutement?

MD – Non. Le recrutement restera toujours le principal défi. Il y a tellement de spécificité dans ce que l’on fait. Nous sommes une entreprise de technologies dans la vente au détail. C’est déjà hors-norme, mais en plus, nous avons des postes qui sont vraiment uniques et qui n’existent nulle part ailleurs. Chez nous, par exemple, l’acquisition de clients se fait en ligne. C’est un nouveau métier. Il faut nous assurer de cibler la bonne personne, celle qui permettra à la marque d’évoluer et qui cadre bien avec notre culture. Les gens peuvent avoir toutes les qualifications nécessaires, s’ils ne cadrent pas avec la philosophie de l’entreprise, ce sera hors de question. Nous cherchons des fits naturels.

ES – Selon moi, dans une entreprise comme la nôtre, ces deux éléments sont liés. On ne peut pas attirer ou recruter des gens avec ce profil si on ne les comprend pas, si on ne leur offre pas un environnement où ils peuvent se développer. Michel a créé une structure dans laquelle nos employés peuvent entrer et réussir dans leur mission. C’est très important. Pour eux et pour nous.

RH – Comment vous y prenez-vous pour attirer et retenir les talents?

MD – Nous avons de la chance, parce que Frank & Oak a une excellente réputation sur le marché. Les gens sont intéressés par la marque. Cette notoriété aide au Québec principalement et ailleurs au Canada, où on commence à être de plus en plus connu également. Je considère donc que ça se passe très bien côté attraction, surtout comparativement à ce que j’ai pu voir ailleurs. Du reste, les choses vont plutôt bien aussi en matière de rétention. Si on exclut les emplois qui sont occupés par des étudiants où le taux de roulement est toujours plus élevé, nous avons en fait très peu de départs. Les gens restent. Ils évoluent avec l’entreprise. Et nous espérons continuer de leur donner de bonnes raisons de rester en leur permettant de se développer. Nous encourageons l’avancement.

ES – Le développement des gens est très important. Je pense que beaucoup de gestionnaires et d’entrepreneurs sous-estiment à quel point on permet aux gens de s’améliorer et de se dépasser quand on nourrit leur passion pour un produit. C’est souvent ce qui fait la différence entre une excellente entreprise et une entreprise qui ne se développe pas. Il faut mettre en place des programmes, offrir des formations ; nous commençons à toucher à tout cela.

RH – Quels programmes ont été mis en place jusqu’à présent?

MD – J’ai mis beaucoup d’énergie à structurer les choses. Nous avons aussi revu les avantages offerts aux employés et travaillé à redéfinir la manière d’évaluer la performance. Je ne peux pas avoir à mon emploi des gens habitués à la rétroaction et arriver en fin d’année seulement avec une échelle de performance sur cinq et une série de commentaires et d’objectifs d’amélioration. J’ai proposé de complètement réinventer l’approche. Maintenant, les évaluations de fin d’année seront l’occasion de s’asseoir avec le gestionnaire et de discuter des bons coups de l’année. Les choses qui ne fonctionnent pas seront réglées au fur et à mesure en cours d’année. C’est plus direct. Ça facilite le développement et ça oblige à la rétroaction de la part des gestionnaires. Le profil des rôles a aussi été revu. C’est un travail gigantesque, ce qui nous permettra d’établir des échelons salariaux et de revoir la structure de rémunération et les incitatifs à court terme.

RH – Quels défis vous attendent?

ES – Pour la prochaine année, notre objectif est de travailler sur les canaux déjà développés et d’améliorer ce que l’on fait déjà. Nous allons par exemple continuer à améliorer notre expérience en boutique, raffiner notre service à la clientèle et aussi repenser notre expérience en ligne, et voir comment on peut créer une relation encore plus intéressante avec le client. Nous avons toujours travaillé sur ces fronts-là. Nous allons continuer, mais il n’est pas question d’ouvrir de nouveaux fronts. Avoir des idées nouvelles, c’est essentiel, mais ça représente peut-être 25 % du temps. Le temps mis pour les développer est vraiment plus important. Nous allons donc rester concentrés et continuer à croître au même rythme en faisant mieux les choses.

MD – Pour moi qui ai toujours connu la grande entreprise, l’expérience de l’entreprise en démarrage est formidable, parce que je peux expérimenter des choses. Nous tenterons donc d’être créatifs en matière de gestion des ressources humaines aussi. En juillet dernier, je suis allé en exploration auprès de jeunes entreprises américaines et de certains géants de la technologie comme Google pour voir quelles étaient leurs bonnes pratiques. Je suis revenu avec un certain nombre de bonnes idées que je veux expérimenter. Nous allons travailler la rémunération, le développement du personnel, la culture et l’environnement de travail encore. Il suffit de venir passer cinq minutes dans notre bureau loft pour comprendre à quel point c’est important…

Frank & Oak en chiffres

  • 4 années d’existence
  • 2 associés fondateurs
  • 220 employés
  • 12 boutiques
  • 35 000 pieds carrés d’entrepôt en plein cœur de Montréal
  • Environ 35 000 commandes expédiées chaque mois

Source : Revue RH, volume 19, numéro 1, janvier/février/mars 2016.

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