Dimanche 22 octobre 2017
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Comment gérer les employés difficiles?

Par Jean-François Ouellet, CRHA

Qu’est-ce qu’un employé difficile? Autant de définitions ou de perceptions que d’employés à problème! Cela va des problèmes de relations interpersonnelles à l’insubordination en passant par l’agressivité, la violence, le mauvais rendement, le manque d’assiduité ou de ponctualité, la toxicomanie ou encore l’absence d’intégrité. Bref, un individu dont le rendement est insatisfaisant ou le comportement inacceptable selon les normes et les valeurs de votre organisation.

L’impact négatif de ces employés sur l’organisation peut prendre diverses formes : baisse de productivité ou d’efficacité, diminution de la qualité des produits et du service à la clientèle, surcharge de travail pour les autres employés, atteinte à la santé mentale et physique des gestionnaires et des collègues, climat de travail dégradé. Cela peut aller jusqu’à la démission des employés très performants.

Gérer les employés difficiles devient donc l’un des plus grands défis des gestionnaires, mais ils se sentent souvent impuissants ou très mal outillés pour ce faire. Voici donc quelques trucs pour vous aider.

Tout d’abord, cessez l’évitement en pensant que le problème se règlera de lui-même. Dans la plupart des organisations où j’interviens, quand les gestionnaires me confient leur difficulté à gérer certains employés et que je leur demande : « À quand remonte la dernière évaluation du rendement des employés en question? Leur avez-vous déjà donné une rétroaction, apporté un soutien, dispensé de la formation? Des mesures disciplinaires ont-elles été prises?  » Leur réponse est généralement : « Non ». Et pourtant, l’évitement est la pire stratégie à utiliser. Elle lance un message contradictoire aux employés performants et contribue à vous faire perdre crédibilité et du leadership.

Prenez plutôt conscience du problème, de son impact sur l’équipe et sur l’organisation. Identifiez ensuite sur quels plans l’employé cause problème : performance, attitude ou comportement?

Puis, assisté du conseiller en ressources humaines de votre organisation, rencontrez-le.

Avant cette rencontre, il sera primordial de documenter son dossier de faits concrets et de résultats tangibles et d’éviter dans cette collecte les perceptions et ouï-dire. Vous devrez vous approprier la rétroaction en question par l’observation des comportements et résultats de l’employé.

Enfin, pratiquez la rétroaction constructive lors de cette rencontre, en respectant les étapes suivantes :

  1. présentez les faits observés et les résultats tangibles;
  2. récoltez les réactions de l’employé;
  3. expliquez les impacts de sa performance et de ses comportements sur l’équipe et l’organisation;
  4. prenez note de ses réactions;
  5. identifiez un à trois points à améliorer à court terme (éviter d’en prendre trop large au début);
  6. responsabilisez-le dans la recherche de solutions et dans l’établissement d’un plan d’action.

Au niveau du plan d’action, deux solutions s’offrent à vous selon la gravité du problème : coaching par un gestionnaire et formation ou counselling par un professionnel. Quelle que soit la stratégie adoptée dans le plan d’action, la rigueur dans son accomplissement est essentielle.

Bien sûr, votre rôle ne s’arrête pas là. Il faut encore suivre l’employé, le rencontrer régulièrement, évaluer ses apprentissages. La rigueur de cette démarche est la principale condition de succès.

Dans l’éventualité où le coaching et le counselling ne fonctionnent pas ou lorsque la faute de l’employé le justifie, l’application de mesures disciplinaires doit être envisagée. Là encore la rigueur est de mise; suivez le principe de gradation des sanctions : avertissement sans note au dossier, avis verbal avec note au dossier, avis écrit, suspension (avec ou sans salaire), congédiement. Attention toutefois à l’utilisation des mesures disciplinaires, le congédiement en particulier, et au piège d’y recourir trop rapidement. Les impacts négatifs sont nombreux que ce soit en termes de coûts (prime de départ, remplacement), de climat de travail (insécurité, création de clans), de perte de leadership, etc. J’ai pu observer que l’utilisation soudaine de mesures disciplinaires auprès des employés à problèmes après une longue période d’évitement de la part des gestionnaires peut être perçue comme du harcèlement psychologique.

Comme vous avez pu le constater, la gestion des employés difficiles est à la fois simple et complexe et la crainte ou la peur d’intervenir a des conséquences souvent plus lourdes pour votre organisation. Pour y faire face, armez-vous d’une dose de courage, de persévérance et surtout de rigueur.

Jean-François Ouellet, CRHA, est consultant en développement organisationne chez Conscience Ressources Humaines 

 

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