Vendredi 19 avril 2019
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Le conflit organisationnel : une occasion de mise en danger du leadership

Par Fernand Bélair, CRHA

Quelle est la responsabilité du leader en cas de conflit au sein d’une équipe? Quels sont les coûts du recours à la stratégie la plus commune, soit celle de l’inertie, de l’évitement ou du retrait? Quels sont les avantages et désavantages de s’approprier un conflit au point de le prendre entièrement sur ses épaules? Le gestionnaire peut-il aborder la résolution des différends comme une simple transaction de gestion comme toutes les autres? Comme on peut l’imaginer, la stratégie employée par le gestionnaire pourra mettre son leadership en danger! Comment donc peut-il y survivre? 

Les valeurs, la nature, les objectifs et le fonctionnement des entreprises, incluant les communications qui s’y déroulent, se révèlent de plus en plus complexes et donnent lieu à un nombre infini de possibilités de conflits : orientations confuses, absence de normes, habiletés relationnelles limitées. Dans ce contexte, il devient difficile de maintenir une certaine cohésion au sein d’une équipe de travail et, en conséquence, le cap sur la productivité. 

Outre les efforts d’encadrement pertinents, l’une des premières responsabilités du gestionnaire est l’anticipation. L’anticipation, c’est cette capacité faite de présence, d’ouverture, de lucidité et de prévision qui permet au gestionnaire de voir venir ce qui risque de nuire au bien-être des employés et aux relations entre eux, donc de s’équiper en conséquence et, au bout du compte, de prévenir des conflits bien inutiles. 

La deuxième responsabilité du gestionnaire, c’est l’interaction. Le gestionnaire est responsable de faire une démonstration modèle de la communication collaborative au sein de son équipe de travail. Animé par une saine préoccupation à l’endroit des membres de son équipe, le gestionnaire sera en mesure d’établir avec eux des liens continus et conviviaux qui l’informeront sur leurs besoins : besoins relationnels (ceux de se dire, d’être entendus, d’être reconnus parmi tant d’autres et d’être valorisés en tant que tels); besoins de sécurité (variété de droits respectés, provision de compétences assurant le maintien à l’emploi); besoins d’appartenance (inclusion, soutien, mutualité); besoins de réalisation personnelle et professionnelle (autonomie, initiative, engagement, apprentissage, développement). 

La troisième responsabilité du gestionnaire est l’action pertinente, celle qui est assurée par une information appropriée sur les besoins des employés et celle qui assurera au gestionnaire le maintien du lien de confiance avec eux. Car, il faut bien le dire, la majorité des conflits se produisent lorsque les gens considèrent que l’on ne prête pas une attention suffisante et appropriée à leurs besoins spécifiques en milieu de travail, tout particulièrement dans un contexte de changement… ce qui est une situation pratiquement permanente dans les entreprises modernes. 

Fernand Bélair, CRHA est consultant en matière de gestion et de résolution des conflits.

 

Droits réservés 2018, Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec.

 


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