Lundi 24 novembre 2014
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Comment communiquer la révision annuelle de la rémunération

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Par Marc Chartrand, CRHA, en collaboration avec Jean Sauvé

Avec l'année qui tire à sa fin, voilà que point à l'horizon un exercice que plusieurs redoutent, celui de décider ou d'informer leurs employés de la révision salariale annuelle. Évidemment, le contexte est important. Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte :

  • personnel est-il syndiqué ou non?
  • La rémunération est-elle structurée?
  • La rémunération est-elle liée au rendement ou à l'ancienneté?
  • Le programme de gestion du rendement est-il formel, informel ou encore, carrément inexistant?
  • Êtes-vous partie prenante aux décisions ou n'êtes-vous qu'un porte-parole de l'organisation?
  • L'entreprise a-t-elle une politique de transparence quant à la rémunération ou ce volet est-il secret?
Dans le cas où les employés sont syndiqués ou que les augmentations sont accordées en fonction de l'ancienneté, la communication s'avère simple. Pour les employés syndiqués, on se reporte à la convention collective et le tour est joué.

Ceci étant dit, il ne faut pas confondre équité et égalité; ce n'est pas parce que tous les employés reçoivent la même augmentation qu'ils trouveront la situation équitable. L'expérience tend à démontrer que les employés non syndiqués veulent que leur contribution individuelle soit reconnue et appréciée à sa juste valeur.

C'est dans ces cas où le lien entre le rendement et la rémunération est de rigueur que le processus de communication prend toute son importance. En effet, plusieurs facteurs doivent être considérés. Ceux-ci incluent :

  • La capacité de payer de l'entreprise;
  • sa politique salariale ou de rémunération;
  • la crédibilité du programme de gestion du rendement;
  • le rendement ou la cote de rendement de l'employé;
  • le type de structure salariale utilisé;
  • le positionnement salarial de l'employé dans cette structure.
Une des clés du succès dans un tel contexte, réside dans l'utilisation d'un programme de gestion du rendement clair, juste et crédible, dont l'application et le suivi auront pour effet d'éliminer ou de réduire de façon considérable l'élément de surprise qui accompagne inévitablement un constat inférieur aux attentes de l'employé. Malheureusement, le processus de gestion du rendement se limite souvent à une évaluation annuelle parfois perçue par les gestionnaires comme un fardeau et par les employés, comme un exercice discrétionnaire peu crédible.

Dans tous les cas, il importe d'être objectif et honnête dans son appréciation du rendement. Une approche franche et honnête, appuyée par des faits, rendra plus probable l'acceptation d'une cote de rendement moins flatteuse que ne l'espérait un employé. Il est d'ailleurs essentiel de franchir cette étape avant de discuter de la rémunération.

Il faut bien garder en perspective qu'une augmentation au « mérite » se calcule en tenant compte du rendement de l'individu et de son positionnement dans l'échelle salariale. Ainsi, un employé pleinement satisfaisant, dans le bas de l'échelle salariale, est susceptible d'obtenir une augmentation égale, voire même supérieure, à celle d'un employé très performant, mais ayant atteint le maximum de l'échelle. Dans de tels cas, d'autres mécanismes peuvent récompenser le rendement supérieur (la bonification, par exemple).

Dans la mesure où votre entreprise aborde la rémunération avec transparence, il est important d'indiquer à l'employé quelle est sa position dans la structure de rémunération. Si cette structure est bien connue de tous, le travail est nettement facilité. Toutefois, même dans les organisations où la structure de rémunération n'est pas ouvertement communiquée, il est avantageux que l'employé soit informé des limites de sa fourchette salariale et de la position qu'il y occupe. Il sera alors à même de comprendre la logique sous-jacente au processus d'établissement des taux d'augmentation et cela pourra éviter des débats émotifs et stériles comme les questions salariales savent parfois en engendrer.

Nos employés sont des gens intelligents. Une explication logique et bien appuyée, faisant état de tous les facteurs qui ont joué dans la révision salariale d'un employé, rendra acceptable ce qu'une annonce laconique pourrait rendre totalement inacceptable d'entrée de jeu. Un employé qui comprend bien sa situation et qui l'accepte continuera d'avoir un niveau de rendement acceptable ou supérieur, tandis que l'employé qui se sent dévalué pourra devenir un fardeau pour l'entreprise. Pourtant, il est possible d'engendrer ces deux résultats dans les mêmes conditions; la communication du message aura, à elle seule, fait toute la différence.

Marc Chartrand, CRHA, et Jean Sauvé oeuvrent chez Perrault Conseil Inc.

 

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