Samedi 16 décembre 2017
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2. Principaux défis en gestion des ressources humaines et en relations du travail

C’est donc à partir de cette toile de fond que le comité présente maintenant les bases de sa réflexion sur les défis que doivent et devront affronter les organisations québécoises. Le comité a identifié trois grands défis : 1) trouver un équilibre entre efficacité et équité en matière de relations du travail et de gestion des ressources humaines, 2) mobiliser les ressources humaines, 3) retenir et attirer une main-d’œuvre qualifiée. Les professionnels membres de l’Ordre sont les plus à même d’aider les organisations à affronter ces défis.

2.1 Trouver un équilibre entre efficacité et équité

Au-delà des défis posés par la conjoncture, les relations du travail et la gestion des ressources humaines, de par leur nature même, doivent répondre à un impératif constant : trouver un équilibre entre le besoin d’efficacité des organisations et les besoins d’équité exprimés par les travailleurs et les travailleuses.

Les conceptions de l’efficacité organisationnelle soulèvent un certain questionnement. Qu’est-ce que l’efficacité? Est-ce la productivité? La rentabilité? La durée de vie de l’organisation? L’efficacité est un concept plus large que ces perspectives essentiellement financières. L’efficacité organisationnelle englobe, certes, une conception économique (performance financière), mais elle comporte aussi des dimensions sociale (le climat organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale, légitimité de l’organisation. L’importance accordée à chacune de ces facettes de la performance diffère généralement selon l’acteur considéré dans l’organisation : les propriétaires (actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et les employés. L’efficacité ne saurait être optimale ni durer sans une prise en compte de chacune des quatre facettes de l’efficacité. Par exemple, selon Barbash (1989), la poursuite de la performance dans une perspective à court terme de maximisation des profits, sans tenir compte de la dimension sociale de la performance, peut avoir un effet contraire à celui qui est recherché, par exemple, une démotivation des individus à atteindre les objectifs organisationnels.

Quant à l’équité, Meltz (1989) la définit dans les termes suivants : un traitement juste des êtres humains sur un lieu de travail, c’est-à-dire dénué d’arbitraire, de discrimination et de favoritisme. L’employé évalue l’équité de son traitement en comparant sa situation de travail à celle de ses collègues de même qu’à celles des personnes travaillant dans des organisations comparables. Il évaluera également si le traitement qu’il reçoit est équitable par rapport à l’effort qu’il fournit. La littérature spécialisée montre de façon éloquente que la perception d’être traité équitablement produit des effets positifs sur le rendement des employés et, par conséquent, sur les résultats organisationnels (Gunderson, 2002).

Devant ces constats, est-il possible de trouver un juste équilibre entre ces deux notions? L’une va-t-elle à l’encontre de l’autre ou peuvent-elles être considérées comme complémentaires? En fait, quatre éléments semblent essentiels afin de permettre une contribution maximale des individus à l’efficacité organisationnelle et de créer un sentiment d’équité chez les employés (Barbash, 1989) : 1) une justice (ex. : par un processus formel de résolution des conflits); 2) une voix (ex. : par la participation à la prise de décisions ou la négociation collective); 3) une sécurité (ex. : par des règles de travail; 4) un design d’emploi qui est conséquent avec la technologie, l’organisation et les besoins du travailleur.

Il est clair que la recherche d’équilibre entre efficacité et équité représente un défi important pour les organisations. En tant que spécialistes de l’équité dans les organisations, les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail sont particulièrement interpellés par ce défi. Au quotidien, cela implique de mettre à profit cette expertise dans la quête de recherche de performance de l’organisation tout en contrebalançant ces manifestations extrêmes et ses effets parfois néfastes sur les employés.

Bref rappel sur l’équilibre entre efficacité et équité

  • La performance organisationnelle comporte des facettes économique, sociale, systémique et politique.
  • Les principaux acteurs sont les propriétaires, les clients, les gestionnaires et les employés.
  • L’équité est un traitement juste des êtres humains sur un lieu de travail.
  • Un traitement équitable influence positivement le rendement des employés.


2.2 Mobiliser, mobiliser et mobiliser!

Le contexte québécois a certes évolué depuis le rapport de 1992 Relations du travail : Nouvelles pratiques. Malgré tout, pour le comité, l’un des grands thèmes de ce rapport demeure plus que jamais d’actualité : la mobilisation. Pour parvenir à mobiliser les employés, les organisations doivent mettre en place des pratiques de base : partager l’information, améliorer les compétences des employés, encourager la participation des employés et des syndicats et le partage des bénéfices.

2.2.1 Partage de l’information
Le partage de l’information consiste à établir des lignes de communication dans l’organisation et diffuser l’information concernant l’entreprise, le personnel et l’environnement. Mais de quelle information est-il question? Il y a d’abord l’information contractuelle se rapportant au contrat de travail (individuel ou collectif) régissant les conditions de travail d’un employé (ex. : salaires, avantages sociaux privés et publics, horaire de travail, règles relatives aux affectations, règles et mesures disciplinaire, pratiques de gestion des ressources humaines, etc.). Il y a aussi l’information fonctionnelle qui concerne les tâches ou les opérations à accomplir par un employé dans un poste de travail donné (ex. : description de la tâche, information technique liée aux instruments utilisés et méthodes de production, à la santé et à la sécurité, au rendement, etc.). Finalement, il y a l’information périfonctionnelle qui permet de donner un sens à l’action des employés (ex. : mission, stratégie d’affaires et objectifs de l’organisation, valeurs de l’organisation, situation de l’industrie et du marché, situation financière et position concurrentielle de l’organisation, rétroaction des clients, possibilité de carrière, etc.). Ce dernier type d’information semble le plus apte à créer des conditions favorables à la mobilisation et à la concertation.

Le partage d’information vise en premier lieu à aider les partenaires à définir leurs priorités et, éventuellement, à élaborer des stratégies pour y répondre. Deuxièmement, en informant les travailleurs, on fait preuve de transparence, ce qui permet d’établir un climat de confiance et de motivation propice à l’action commune, par exemple au moment de la négociation collective. Troisièmement, la diffusion de l’information répond aux besoins légitimes des travailleurs de savoir ce que l’on attend d’eux, de connaître les changements les concernant et de se sentir engagés dans la vie de l’organisation. Quatrièmement, si l’information ne parvient pas aux employés, il est peu probable que, à l’inverse, les informations qu’ils possèdent se rendent jusqu’à la direction. Ce type d’information, touchant par exemple les imperfections des processus de production ou les attentes des clients, encourage l’amélioration de l’efficacité organisationnelle. Enfin, un employé à qui on délègue plus de responsabilités peut prendre des décisions éclairées, rapides et efficaces s’il est bien informé des enjeux. Ceci augmente la flexibilité de l’organisation.

Le partage de l’information est à la fois une façon de participer et un préalable à toute participation active. Pour bien articuler les différents moyens permettant de faire circuler efficacement l’information, l’organisation doit se doter d’un plan de communication assurant une cohérence entre ses besoins, ses objectifs et les moyens mis de l’avant.

2.2.2 Amélioration et développement des compétences
Le développement de la formation en emploi est devenu un élément important afin de favoriser l’employabilité des individus et de répondre aux demandes des marchés en matière d’efficacité et de flexibilité.

La formation peut se définir comme l’ensemble des activités qui visent à rendre les employés capables d’assumer avec compétence leurs fonctions. Elle suppose un transfert, voire un partage de connaissances entre la direction et la main-d’œuvre. L’employeur et le travailleur sont aujourd’hui tous deux responsables de l’amélioration des compétences dans l’entreprise.

La formation doit aller au-delà de la technique et inclure le savoir-faire, acquis par l’expérience, et le savoir-vivre relatif aux attitudes et comportements de travail qui sont d’autres composantes de la compétence à acquérir. Une des attributions des activités de formation est d’amener l’employé à élargir sa perspective du travail, à situer et orienter son action individuelle dans l’entreprise. Ceci lui procurera les moyens de mieux affronter les changements pouvant le concerner et de moins les appréhender en étant plus polyvalent. En plus d’acquérir des connaissances techniques et organisationnelles, le travailleur tirerait partie de l’acquisition d’habiletés nouvelles surtout dans l’optique où l’on désire lui confier des responsabilités accrues comme le préconisent les nouvelles formes d’organisation du travail. L’analyse et la résolution de problèmes, les capacités à communiquer et à travailler en équipe, le contrôle de la qualité représentent quelques-unes des compétences ou des expériences à procurer à la main-d’œuvre pour lui permettre d’être productive et capable de s’adapter aux changements actuels.

Le comité retient l’idée qu’on doit donner les outils de base à l’employé pour qu’il soit en mesure d’apprendre à apprendre et d’assimiler l’information qui lui sera transmise pour s’adapter à un contexte dynamique. Une main-d’œuvre polyvalente est à même d’assurer à l’entreprise une constante adaptation aux changements qu’elle doit affronter. Un travailleur qui a appris à apprendre, qui a l’occasion d’apprendre et qui utilise ses nouvelles compétences résiste moins aux changements et s’y adapte mieux, car il a davantage confiance dans ses capacités à les apprivoiser.

Un plan de développement des ressources humaines s’avère essentiel pour donner une certaine cohérence aux activités de formation. Il faut cibler les secteurs, les individus et les connaissances à prioriser. En ce qui a trait à la gestion de la relève, cet exercice est essentiel pour le devenir de l’organisation. Mais encore, pour assurer l’efficacité et la permanence du développement des compétences, l’organisation doit devenir un milieu qui favorise et valorise l’acquisition de compétences. En ce sens, la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre, au Québec, est un outil fort important même si sa portée est désormais fort réduite. La formation, trop souvent orientée vers des besoins à court terme, doit permettre d’aller bien au-delà et viser le développement à long terme afin de répondre aux défis présentés. L’amélioration des compétences, c’est l’affaire de tous et les syndicats ont une place à prendre dans le processus tant en ce qui concerne l’identification des besoins que le suivi de la formation de leurs membres.

2.2.3 Participation des employés et des syndicats
L’amélioration de la performance et de la flexibilité de l’organisation réclame une solution participative. Le partage de l’information et l’amélioration continue des compétences doivent aboutir à la participation afin d’assurer le succès à long terme.

Comme il est mentionné dans le rapport de 1992, cette participation doit être durable et donner un pouvoir réel aux employés. Elle n’est pas un substitut au syndicalisme et doit nécessairement engager le syndicat. De plus, la participation doit reposer sur un cadre de communication permanent.

Par participation, nous entendons une formule générale qui désigne l’ensemble des moyens et expériences visant à engager davantage les salariés dans la bonne marche de l’organisation, à leur donner plus de responsabilités quant à la prise de décision dans leur travail et à leur permettre de s’exprimer et d’influer sur les autres décisions pouvant les concerner. La participation des employés constitue le moyen de mobilisation par excellence. Elle permet aux employés d’utiliser pleinement leurs capacités dans le cadre de leur travail, de s’exprimer sur l’organisation de la production et de se sentir davantage impliqués. En plus des avantages relatifs à la mobilisation, la participation des employés correspond à des contraintes et à des occasions présentes dans l’environnement de l’organisation. La participation s’inscrit comme l’étape couronnant une vision mobilisatrice de la gestion des ressources humaines, car l’employé compétent et informé ne manquera pas de vouloir utiliser son nouveau savoir dans l’action et de participer. Dans une optique de participation aux bénéfices, il est clair qu’un employé à qui on offre une certaine protection d’emploi est plus porté à coopérer et à suggérer de nouvelles façons de faire.

Au-delà des formes de participation institutionnalisées, on peut voir aussi des formes de participation informelle, participation aux décisions concernant le travail, participation aux bénéfices et participation du syndicat.

La participation informelle se vit dans le quotidien du travail, par exemple lorsqu’un supérieur consulte ses subordonnés ou leur laisse prendre la décision finale. Ce type de participation, fort apprécié par les employés, est un atout pour établir des modes plus officiels de participation. Quant à la participation aux décisions concernant le travail, elle peut revêtir plusieurs formes, comme des programmes de suggestions, un cercle de qualité, la cogestion, etc. La participation des employés à la prise de décision peut se faire sur une base quotidienne (ex. : contrôle de la qualité) ou ponctuelle (ex. : lors de changements technologique). Le comité est d’avis que la participation aux décisions relatives au travail a des effets considérables sur la performance des employés, car elle leur permet d’emblée d’exercer une influence directe sur les décisions concernant le travail quotidien et les conditions de travail. De plus, la participation permet de combler un besoin important pour beaucoup d’employés, soit celui de reconnaissance.

Une autre forme de participation est connue sous le terme générique de participation aux bénéfices (ex. : plans de partage de gains de productivité, régimes d’actionnariat). La participation des employés aux bénéfices est essentielle à la mobilisation. Mais encore faut-il que le travailleur soit assuré d’une certaine stabilité d’emploi. Cette politique de stabilité à l’emploi est à même de mobiliser les ressources humaines et d’apaiser les réticences aux changements. Les divers types de rémunération variable, dont la participation aux bénéfices, permettent aussi de mobiliser les forces et de modifier les comportements dans la direction souhaitée pour atteindre les objectifs organisationnels. Ces programmes ne sont plus réservés aux seuls cadres; ils constituent un outil de plus en plus courant à tous les niveaux de l’organisation et un moyen efficace pour atteindre les objectifs de rendement, ainsi que pour attirer et fidéliser les meilleurs employés. L’engouement pour la rémunération variable ne doit cependant pas faire perdre de vue le besoin d’une rémunération de base équitable et concurrentielle.

Finalement, la participation du syndicat qui revêt principalement la forme de la négociation collective, permet aux travailleurs d’avoir voix au chapitre concernant leurs conditions de travail. Outre la négociation périodique de la convention collective, les expériences de participation patronale-syndicale revêtent différentes formes : comité mixte, décisionnel ou consultatif, traitant de questions d’intérêt général (ex. : amélioration de la productivité) ou particulier (ex. : santé et sécurité du travail), représentation syndicale au conseil d’administration, etc. L’objectif recherché est la résolution rapide des conflits et l’adaptation permanente à l’évolution des contextes de la situation particulière de l’organisation. Ce dialogue continu est essentiel et constitue une forme de négociation permanente.

Pour le comité, le partage de l’information, l’amélioration et le développement des compétences ainsi que la participation des employés et des syndicats constituent les axes sur lesquels il faut miser pour favoriser la mobilisation, la flexibilité et la concertation dans les milieux de travail de manière à accroître la compétitivité des organisations québécoises et à relever efficacement les défis lancés par les contextes social, économique et politique actuels.


Bref rappel sur la mobilisation

  • Le partage de l’information consiste à assurer la communication et la diffusion de l’information sur l’entreprise, le personnel et l’environnement.
  • L’amélioration des compétences est l’affaire de tous.
  • Le partage de l’information et l’amélioration continue des compétences doivent aboutir à la participation afin d’assurer le succès à long terme.
  • La participation des employés aux bénéfices est essentielle à la mobilisation.


2.3 Attirer et conserver une main-d’œuvre qualifiée

Il est un défi qui cause bien des maux de tête aux dirigeants d’entreprise : celui de recruter et de maintenir en poste la main-d’œuvre qualifiée. Une fois cette main-d’œuvre en place dans une organisation, encore faut-il réussir à mobiliser son intérêt et son énergie vers les objectifs organisationnels.

Le Québec ferait face à un besoin criant d’ingénieurs, de techniciens spécialisés en métallurgie, électronique, informatique, aéronautique, aérospatial, géomantique, optique, chimie, biochimie, biologie, biogénétique, agro-alimentaire. Mais la pénurie de main-d’œuvre qualifiée n’affecte pas uniquement ces secteurs en pleine expansion, mais aussi des activités considérées comme plus traditionnelles comme le textile, le vêtement, l’industrie du bois d’œuvre et la construction (Larochelle, 19991) . De plus, lors d’un colloque sur la planification de la relève organisé en février 2003 par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, Emploi Québec a présenté des données troublantes 2:
  • la population en âge de travailler cessera de croître vers 2010 et déclinera par la suite;
  • le taux d’activité de la population passerait de 65 % en 2002 à 50 % en 2040;
  • la population active atteindrait un plafond de quatre millions vers 2007.

Le problème de l’attraction et de la conservation des talents est bien actuel et risque de s’aggraver au cours des prochaines années. Il s’agira pour les employeurs de faire de leur organisation un milieu de travail intéressant pour les chercheurs d’emploi et pour la main?d’œuvre en place. La conservation des employés qualifiés va cependant bien au-delà des incitatifs financiers.

Ce défi ne peut être relevé sans une compréhension approfondie de la réalité de la main?d’œuvre actuelle. Quelle est donc cette réalité?

  • Une main-d’oeuvre vieillissante.
  • Une cohabitation intergénérationnelle.
  • Une recherche d’équilibre entre le travail et la vie privée.
  • Une croissance de la diversité.

Le comité est d’avis que les membres de l’Ordre, à titre de responsables et de spécialistes de la gestion des ressources humaines et des relations du travail, sont à même de comprendre les besoins pour permettre à l’organisation de recruter les individus possédant les compétences qu’elle recherche et de réussir à maintenir en poste les individus qualifiés grâce à des pratiques adaptées et innovatrices.

2.3.1 Une main-d’œuvre vieillissante

« Alors que la population active vieillit et que la natalité demeure faible, le marché du travail, au Québec comme dans bien d’autres sociétés industrialisées, s’apprête à vivre une profonde mutation. Ces bouleversements majeurs se produiront dans un contexte où il est courant de mettre hors travail les employés de 45 ans et plus, et où un fort pourcentage des enfants de l’après-guerre (baby-boomers) envisage de prendre leur retraite dans la cinquantaine. » 3

Cette citation reflète bien le défi posé par le vieillissement de la main-d’œuvre qui exige une remise en question des pratiques qui ont eu cours jusqu’à maintenant et un changement des mentalités. Les organisations québécoises ont pu déjà constater toute l’ampleur de ce défi. Selon Brassard (2002), les phénomènes de la retraite anticipée, de la rationalisation des effectifs, de la restructuration des organisations ont conduit à la crise de l’emploi qui affecte certains secteurs. Le réseau de la santé avec le cas des infirmiers et infirmières est l’exemple par excellence.

Les parties patronale et syndicale ont reconnu l’importance de ce défi qu’elles qualifient déjà d’incontournable à l’intérieur d’une stratégie conjointe d’adaptation des milieux du travail au vieillissement de la main-d’œuvre qui a été élaborée par le Conseil consultatif du travail et de la main-d’œuvre (CCMT) en 2002. Le document du CCMT rapporte que le vieillissement de la main-d’œuvre comporte de nouveaux défis pour les milieux de travail non seulement en matière de conservation de la main-d’œuvre, mais aussi en ce qui concerne la planification des départs, le recrutement, la relève, le transfert d’expertise, le développement des compétences, le temps de travail, l’organisation du travail, les régimes de retraite ainsi que les comportements et attitudes à l’égard de la main-d’œuvre vieillissante.

Le rapport du CCTM propose un certain nombre de moyens d’action qui, en parallèle avec une adaptation des politiques publiques adéquates, visent à atteindre deux objectifs : 1) permettre aux organisations de disposer d’une main-d’œuvre qualifiée et expérimentée en nombre suffisant et 2) respecter la liberté de choix des individus de demeurer en emploi ou de partir à la retraite. Ces moyens d’action sont :
  • changer les attitudes et les comportements pour réduire les stéréotypes ainsi que les préjugés (ex. : les travailleurs âgés sont moins productifs, rigides et incapables d’acquérir les connaissances pour s’approprier les nouvelles technologies);
  • mettre en place des pratiques antidiscrimination;
  • favoriser la retraite progressive, notamment par des politiques publiques adéquates;
  • rendre la formation disponible et l’adapter au personnel vieillissant;
  • mettre en place des mesures permettant aux travailleurs expérimentés de transmettre leurs compétences et leur savoir-faire aux travailleurs novices (ex. : compagnonnage, stages supervisés, jumelage ou parrainage);
  • opter pour des pratiques flexibles sur le plan des horaires de travail, de l’organisation du travail (ex. : télétravail, partage d’emploi, compagnonnage, etc.).

Le comité reconnaît la justesse des constats du CCTM et appuie entièrement sa stratégie. Il est clair qu’un changement de mentalités et de comportements doit s’opérer dans les milieux de travail. Les organisations doivent faire preuve d’innovation et de créativité et ne pas négliger d’aller chercher auprès des principaux intéressés les idées et les moyens de mise en œuvre de stratégies de conservation et d’adaptation à l’égard de la main-d’œuvre d’expérience.

2.3.2 Coexistence intergénérationnelle dans les organisations
Dans les organisations québécoises, il se produit ce que l’on peut appeler une transition générationnelle qui se poursuivra au fur et à mesure des départs de la génération des baby boomers qui sont toujours aux commandes des organisations. Les générations X (nés entre 1965 à 1978) et Y (moins de 27 ans) ont des attentes différentes de celles des générations précédentes quant à leur vie professionnelle. Selon Izzo et Whiters (2001), elles cherchent :

  • l’équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle;
  • un travail qui permet de faire une différence ;
  • un développement personnel et professionnel;
  • un partenariat (être consultées et considérées dans les prises de décision);
  • un esprit de communauté au travail;
  • l’honnêteté et la confiance dans leurs relations de travail.

Les travailleurs et travailleuses d’aujourd’hui cherchent à avoir du plaisir dans leur travail, à créer des liens avec leurs collègues, à se réaliser pleinement, mais aussi à avoir l’opportunité de partager leur vie avec leurs amis et leur famille. Selon Richer (2004), les jeunes veulent participer au développement de l’organisation, ils recherchent le défi et l’implication tout en refusant le paternalisme et l’engagement à long terme et en plaçant leurs intérêts personnels à l’avant-plan. L’attitude des jeunes travailleurs envers le travail n’est certes pas la même que celle des générations précédentes. L’importance qu’on accorde au travail s’est transformée. La famille, les loisirs et les amis ont comblé la place. Selon Izzo et Withers (2001), leurs priorités sont différentes, le travail n’est plus une fin en soi ni synonyme exclusif de réussite personnelle. Il est devenu un élément moins central dans la vie de la plupart des travailleurs des générations X et Y, comparativement à la génération des baby-bomers. La facilité à trouver un emploi, la sécurité d’emploi et la promotion assurée ou presque n’ont jamais fait partie de la réalité de la génération X. Toujours selon Izzo et Whiters, les membres de cette génération sont arrivés sur le marché du travail dans une période difficile après, pour beaucoup, des études universitaires qui ne leur ont valu qu’un bas salaire, une faible possibilité d’avancement et aucune sécurité d’emploi. Il ne faut pas s’étonner aujourd’hui si leur sentiment d’appartenance à l’organisation est inexistant ou difficile à développer! Ils quittent les emplois dès que la satisfaction n’y est plus à moins de ne pas avoir le choix; alors dans ce cas, c’est la performance qui est affectée. Les pratiques de gestion issues des années 1980 et 1990 ont contribué à cette situation, car elles ont conduit les travailleurs de cette génération dans ce modèle d’instabilité et de précarité, que certains appellent « modèle de flexibilité ».

En fait, le conflit intergénérationnel est pratiquement inévitable et, selon Jean Carette (2000), il ne faut pas chercher à le minimiser, au risque de l’exacerber. Il faut réussir à le canaliser à travers des échanges où chacun peut présenter son point de vue, affirmer sa différence et reconnaître celle de l’autre dans le respect. Les pratiques de gestion des ressources humaines et de relations du travail doivent permettre cette confrontation. Certaines pratiques que nous avons abordées dans la section sur le vieillissement de la main-d’œuvre visant l’implantation de conditions favorables aux interactions entre les générations de travailleurs (ex. : mentorat, souplesse accrue dans l’application des conventions collectives) peuvent contribuer à canaliser les conflits.

Lors de la mise sur pied d’un programme de mentorat, pour garder en place les travailleurs plus âgés, pour permettre un transfert des connaissances ou simplement pour faciliter l’intégration intergénérationnelle, certains points doivent être pris en compte. Une relation de mentorat fonctionne bien lorsqu’elle est informelle, qu’elle permet un partage d’intérêts entre le mentor et le protégé et qu’elle peut évoluer dans le temps (Higgins, 2000). Selon plusieurs auteurs dont Higgins, un programme de mentorat mécaniste et formel tente à être plus superficiel et cherche plutôt à imposer une chimie interpersonnelle, la motivation du mentor et l’ouverture du protégé. Mais avant tout, tant le mentor que le protégé doivent être ouverts à apprendre l’un de l’autre, et ce, peu importe leur âge! Comme le mentionne Carette, il est important de favoriser le dialogue intergénérationnel et de ne pas enfermer les plus jeunes ou les plus âgés dans des « ghettos » d’âge.

Pour le comité, cette coexistence intergénérationnelle dans les organisations comporte inévitablement des implications pour les pratiques de gestion des ressources humaines et des relations du travail, entre autres en matière de gestion de la relève, de mobilisation, de rémunération, de reconnaissance, d’organisation du travail et d’aménagement du temps de travail.

2.3.3 Conciliation travail-vie personnelle
Cet intérêt pour la conciliation entre la vie privée et le travail vient entre autres de la recherche d’une performance accrue de la part des organisations : hausse de productivité, réduction de l’absentéisme et du roulement, etc. Elles se sont rendu compte cependant que la conciliation répondait à un besoin grandissant tant chez les nouvelles générations (voir section 2.3.2) que chez les baby boomers vieillissants (voir section 2.3.1). De plus, les changements dans la composition et dans les valeurs de la main-d’œuvre dans les milieux de travail viennent remettre en question les pratiques implantées au moment où la place du travail dans la vie des individus était plus centrale.

En 2001, le CCTM a établi un premier plan d’action visant à inciter les milieux de travail à élaborer des moyens concrets pour aider leurs employés à mieux concilier leurs responsabilités professionnelles et personnelles. Dans le cadre de cette réflexion, les parties patronale et syndicale siégeant au CCTM ont fait les constats suivants :

  • il devient plus difficile actuellement de concilier les exigences du travail avec les obligations parentales et familiales (augmentation du nombre de famille à deux revenus, augmentation du nombre de chefs de famille monoparentale, nouvelles valeurs, etc.);
  • cette difficulté croissante a des conséquences coûteuses autant pour les entreprises que pour les employés (absentéisme, retards, refus d’affectation ou de promotion, diminution de l’implication, stress excessif, etc.);
  • les milieux de travail ont une responsabilité et un rôle à jouer en matière de conciliation travail-vie personnelle (aménagement du temps de travail : horaire flexible, temps partiel volontaire, congés et avantages sociaux, garderies en milieu de travail, adaptation des pratiques de gestion, planification des réunions en fonction des exigences familiales, etc.);
  • les pratiques favorisant la conciliation des responsabilités personnelles et du travail sont avantageuses autant pour les entreprises que pour les travailleurs et travailleuses;
  • compte tenu des avantages à en tirer, ces pratiques devraient être plus répandues qu’elles ne le sont actuellement au sein des milieux de travail québécois.

Selon le plan d’action du CCTM, les besoins les plus pressants des parents-travailleurs se résument souvent en un mot : souplesse dans les horaires de travail et dans l’organisation du travail. Il semble que les milieux de travail syndiqués ont mis les politiques de conciliation davantage de l’avant que les milieux non syndiqués. Les actions ont eu une incidence positive sur plusieurs conventions collectives signées au cours de la dernière décennie avec l’inclusion de clauses touchant principalement les congés (maternité, parental, naissance et adoption, etc.), l’horaire de travail (horaire flexible, semaines de travail comprimées, etc.), etc.

La question de la conciliation travail-vie personnelle est loin d’être réglée. Il reste encore du chemin à faire entre autres pour les milieux professionnels et pour les cadres d’entreprises où, trop souvent, on ne compte pas les heures travaillées. Le comité croit que l’expression habituelle « conciliation travail-famille » doit s’élargir pour devenir conciliation travail-vie personnelle dans son ensemble, afin d’englober les employés qui ne sont pas parents ou qui n’ont personne à charge, mais qui ont tout autant besoin d’un équilibre dans leur vie, que ce soit pour suivre une formation, faire du bénévolat, prendre une année sabbatique ou tout simplement exercer leurs activités sociales.

Il faut mettre sur pied des solutions qui soutiendront les obligations personnelles et professionnelles. En ce sens, le CCMT propose aux organisations une démarche d’implantation de mesures de conciliation travail-vie personnelle leur permettant de répondre aux besoins et à la réalité actuelle des travailleurs. Il est nécessaire cependant de préciser qu’il n’existe pas de recette miracle ou de modèle universel. Toute condition doit être prise en compte, et ce, que l’on parle de la taille de l’organisation, de la présence d’un syndicat ou non, du type d’entreprise et de son organisation du travail, etc. Chaque organisation aura à trouver les pratiques qui lui conviennent grâce à la collaboration du syndicat et des employés eux-mêmes. Toutefois, afin d’aider l’organisation à s’orienter et à mettre en place les outils nécessaires, le CCMT propose certains grands principes :

  • développer une culture organisationnelle ouverte à la famille et créer le réflexe de conciliation travail-vie personnelle par une intégration de cette préoccupation dans les normes, valeurs et règles;
  • le contexte spécifique à chaque organisation fait en sorte qu’il appartient à chacune d’elles de déterminer la marche à suivre et la nature des mesures qui conviennent le mieux à son contexte;
  • les choix doivent résulter d’un consensus entre l’employeur et les employés concernés. Ils doivent tenir compte de leurs intérêts respectifs et, après l’implantation, il est nécessaire qu’ils évaluent conjointement dans un esprit de concertation les effets des mesures sur le plan des bénéfices retirés (sur les conditions de travail et sur le fonctionnement de l’entreprise);
  • la notion de famille doit se comprendre dans un sens large et permettre de considérer à la fois les responsabilités à l’égard des enfants et à l’égard du conjoint, des parents âgés ou malades;
  • afin de favoriser l’accès aux mesures ainsi que leur efficacité, il serait important soit d’établir un programme officiel de conciliation travail-vie personnelle, soit d’inclure une disposition dans la convention collective. Les deux moyens ne s’excluent pas, mais peuvent tout au contraire être complémentaires afin d’en maximiser la communication auprès des employés.

Devant ces principes, il est clair qu’une promotion active, un suivi et une évaluation sont primordiaux afin de concentrer les efforts et de permettre les ajustements nécessaires. Les possibilités sont nombreuses. Il suffit de bien cibler les besoins et de mettre le plan de conciliation sur pied en respectant les choix des individus et les objectifs organisationnels.

En fait, il n’existe pas de panacée à la question de la conciliation travail-vie personnelle. Les pratiques que l’on met en place doivent tenir compte des étapes de la vie ou de la carrière des employés ainsi que des objectifs et des besoins des organisations.

Encore une fois, le comité appuie entièrement les observations, propositions et plan d’action du CCTM. Il encourage les membres de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés à poursuivre leurs efforts en vue de mettre en place des pratiques et politiques innovatrices répondant aux besoins d’adaptation des organisations et permettant de relever ce défi important.

2.3.4 Une main-d’œuvre diversifiée
La gestion de la diversité dans les organisations et la question de l’intégration des minorités culturelles (personnes nées au Canada et immigrants) au sein des entreprises québécoises représentent un défi de taille et pas seulement en termes de respect des lois (droits de la personne, accès à l’égalité, etc.). La mondialisation nous rappelle que les organisations doivent être compétitives dans plusieurs contextes culturels à la fois, tout en s’adaptant aux particularités de leurs employés d’origines ethniques et culturelles diversifiées. Conséquemment, les stéréotypes et les préjugés peuvent provoquer des réticences, des malentendus, voire des conflits qui nuisent à la performance. Le défi est tout aussi important pour les syndicats qui doivent réussir à atteindre ces travailleurs, comprendre leurs besoins, répondre à leurs attentes et réussir à les impliquer dans la vie syndicale. Mais encore faut-il réussir à les intégrer dans un marché du travail qui respecte leurs compétences.

Selon une récente étude de Statistique Canada (2004), au Canada, les immigrants diplômés d’université étaient deux fois plus susceptibles d’occuper un emploi qui demandait un niveau de scolarité très inférieur. Entre 1991 et 2001, un quart des nouveaux immigrants occupaient un emploi exigeant simplement un niveau secondaire, soit le double de la proportion chez les Canadiens en général. L’étude fait évidemment ressortir certains facteurs explicatifs : le manque de réseaux professionnels et sociaux, la difficulté à parler la langue française ou anglaise, la non-reconnaissance des diplômes et de l’expérience acquis à l’étranger, la discrimination et les barrières institutionnelles comme les exigences des associations professionnelles. Or, notons que cette situation touche davantage les femmes que les hommes. Sur le plan des salaires, les nouveaux immigrants universitaires et occupant un emploi à temps plein exigeant un faible niveau de scolarité étaient moins bien rémunérés que leurs homologues natifs du Canada qui se trouvaient dans la même situation. En 2000, la rémunération hebdomadaire de ces immigrants était d’au moins 20 % inférieure à celles de leurs homologues nés au Canada. Cet écart atteignait même 30 % chez les femmes âgées entre 35 et 54 ans.

En fait, il faut garder à l’esprit que nous sommes dans une période de « transition démographique ». En 1996, les minorités culturelles représentaient 6 % de la population totale du Québec. En 2001, ce pourcentage était de 7 % (Statistique Canada, 2004). À long terme, il y aura certes des conséquences économiques et sociales tant pour la société québécoise que pour les organisations. Il s’avère donc nécessaire pour les employés de tous les niveaux hiérarchiques de prendre conscience des préjugés et des stéréotypes. Il est important non seulement d’être capable d’analyser ses attitudes et ses réactions à l’égard de la différence, mais aussi de mettre en application de façon courante la gestion de la diversité en respectant le cadre juridique et réglementaire qui s’impose à l’entreprise. Une mauvaise gestion de la diversité peut entraîner une détérioration du climat de travail et même affecter l’image publique de l’organisation si l’on entre dans les poursuites judiciaires pour discrimination causée par des pratiques de gestion des ressources humaines déficientes (Chicha, 2002).

Pour assurer l’équité et aussi pour répondre aux besoins en main-d’œuvre des organisations, il faut soulever toute l’importance d’intégrer les individus des minorités visibles et les immigrants au marché du travail. Il importe donc de revoir les politiques d’embauche et les pratiques de recrutement et de sélection qui semblent ne pas faire une place équitable à certains groupes immigrants, plus particulièrement aux femmes immigrantes. Il faut aller chercher les compétences là où elles sont et faire en sorte que la société québécoise permette à tous d’avoir la chance de contribuer à son épanouissement.

Les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail ont donc un rôle indéniable à jouer dans la mise en place des moyens adéquats afin de réussir l’intégration des individus, en tenant compte de leurs compétences réelles. Les façons de faire doivent pouvoir s’adapter rapidement aux transformations et aux besoins variés de la main-d’œuvre en étant plus flexibles et ouvertes. Selon Connor (2002), les organisations reconnaissant leurs responsabilités en matière d’équité envers les personnes issues des communautés culturelles. Elles élaborent des politiques et des programmes d’équité en emploi, de traitement des plaintes, de sensibilisation ou d’éducation. Il importe toutefois de créer une culture organisationnelle allant dans ce sens en embauchant des gens qui adhèrent à cette culture et en mettant les différences en valeur grâce au développement des habiletés de communication et par un programme de sensibilisation.

Par contre, toutes les approches ne resteront que de belles paroles si elles n’ont pas le soutien absolu de la haute direction de l’organisation. Les valeurs et la culture organisationnelle doivent soutenir un climat de justice sociale qui permettra d’encourager la contribution des travailleurs et travailleuses à l’efficacité de l’organisation.

Comme en témoigne bien cette section, la gestion de la diversité dépasse la seule diversité culturelle. Les employés, jeunes et moins jeunes, hommes ou femmes, avec ou sans enfant, ont chacun des besoins propres et il faut souvent se garder d’adopter des solutions mur à mur. La gestion de la diversité ou la gestion au cas par cas ne doit cependant pas faire perdre de vue le besoin de respecter une certaine équité entre employés.

Bref rappel sur le défi de l’attraction et de la conservation d’une main-d’œuvre qualifiée
  • L’attraction et la conservation des talents est un problème actuel qui ira en s’accentuant.
  • Le vieillissement de la main-d’œuvre comporte des défis importants en matière de : conservation de la main-d’œuvre, planification des départs, recrutement, relève, transfert d’expertise, développement des compétences, temps de travail, organisation du travail, régimes de retraite ainsi que comportements et attitudes des travailleurs.
  • Importance de favoriser le dialogue intergénérationnel et de ne pas enfermer les plus jeunes ou les plus âgés dans des « ghettos » d’âge.
  • Les pratiques favorisant la conciliation des responsabilités personnelles et du travail sont avantageuses autant pour les entreprises que pour les travailleurs et travailleuses.

Dans ce chapitre, nous avons vu les principaux défis à relever : trouver un équilibre entre efficacité et équité, mobiliser les employés et attirer et conserver une main-d’œuvre qualifiée. Certaines pistes de travail ont été relevées. Les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail ont déjà commencé à trouver des solutions innovatrices et appropriées, mais beaucoup de travail reste encore à faire.

1 Tiré d'un texte de Renée Larochelle publié à la suite du 54e Congrès des relations industrielles de l’Université Laval. L'auteur reprenait les constats de Roch Laflamme, Bernard Solasse et Jean Sexton, professeurs au Département de relations industrielles de l'Université Laval à Québec.  
2 Se référer au site Internet MesNouvelles.com à l’adresse suivante :
http://mesnouvelles.branchez-vous.com/communiques/cnw/DIV/2003/02/c5237.html.
3 Extrait d’un texte de Yvon Larose sur la gestion des âges, dans le Journal de la communauté universitaire de l’Université Laval. Pour plus de détails, consultez le site Internet suivant : http://www.ulaval.ca/scom/Au.fil.des.evenements/2002/04.18/index.html.


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