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Introduction Objectifs de la planification Étapes de la planification Étape 1 : Réflexion stratégique Étape 2 : Prévisions des besoins en ressources humaines Étape 3 : Prévisions de la disponibilité des ressources humaines Étape 4 : Analyse de l'écart Étape 5 : Planification des actions liées aux ressources humaines Outils Outil no 1 - Modèle de prévision de la demande de ressources humaines Outil no 2 - Modèle de plan d'action pour la planification des ressources humaines
Traitant de l'importance de la planification des ressources humaines, ce guide présente les étapes incontournables pour bien planifier la main-d'œuvre et suggère des références et des outils.
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans les organisations face à l'importance de la planification des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commande et les difficultés à faire des prévisions à moyen terme ont mis à l'épreuve la capacité des entreprises à maintenir un niveau de personnel adéquat.
Les PME font face à des choix déchirants. D'un côté, elles doivent limiter le nombre de leurs employés pour assurer leur survie financière. De l'autre, elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau d'activité si elles veulent espérer croître et se distinguer face à la concurrence.
Dans ce contexte, la capacité d'évaluer avec précision les futurs besoins en main-d'œuvre devient un élément crucial de l'élaboration des stratégies d'affaires des entreprises. Heureusement, les entrepreneurs peuvent désormais compter sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources humaines pour les seconder dans cette tâche stratégique. (Brown 2002)
Pour bien des entreprises, la planification des ressources humaines représente une fonction complexe en raison de la nature de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace. Plus importante charge d'exploitation, la main-d'œuvre représente pour plusieurs entreprises du secteur un facteur de succès déterminant. La qualité des produits et services offerts et la capacité de production en dépendent directement. Une planification adéquate et une gestion éclairée de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-d'œuvre consiste en un ensemble d'activités dont l'objectif est d'évaluer la demande et l'offre de travail. La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l'offre de main-d'œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l'organisation à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d'atteindre les objectifs organisationnels.
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OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
ÉTAPES DE LA PLANIFICATION
Étape 1 - Réflexion stratégique
La première étape vise à réfléchir à l'avenir de l'organisation: que se passera-t-il d'ici deux ans? D'ici cinq ans? Il s'agit ensuite d'élaborer un plan de développement de la main-d'œuvre qui comportera les actions nécessaires à entreprendre afin d'atteindre les objectifs de croissance à long terme.
L'activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan s'effectue par l'analyse de l'environnement externe. L'opération consiste à identifier les éléments qui influenceront le développement de l'organisation et à établir un diagnostic de l'environnement interne (voir tableau). L'organisation pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu'elle doit améliorer.
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année. Plusieurs instances de l'entreprise doivent y participer. Elle peut être orchestrée par un consultant externe qui aura comme mandat d'animer la discussion et d'agir à titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les objectifs de l'entreprise.
Environnement interne
Environnement externe
À partir d'un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d'imaginer une situation idéale, un objectif souhaitable pour l'avenir de l'organisation. À partir de là, les dirigeants pourront identifier les orientations stratégiques et élaborer les objectifs organisationnels :
RÉFÉRENCES UTILES
Pour en savoir plus...
Les prévisions de l'offre de main-d'œuvre sont difficiles à anticiper et sont soumises à bon nombre d'incertitudes dont les conditions économiques, les technologies, les besoins des clients et l'évolution des marchés financiers. Voici quelques sources utiles pour aider à établir des prévisions en matière de ressources humaines.
TECHNOCompétences www.technocompetences.qc.ca Ce site peut vous aider à planifier vos besoins de main-d'œuvre. Vous pouvez y consulter une pléiade d'études sur les besoins en ressources humaines du secteur des technologies de l'information et des communications.
Emploi-Québec http://emploiquebec.net/francais/imt/index.htm Ce site fournit un grand nombre d'informations sur le marché du travail tant pour les employeurs que pour les travailleurs.
Étape 2 - Prévisions des besoins en ressources humaines
Pour prévoir les besoins en matière de main-d'œuvre, il faut déterminer comment se fera l'opérationalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à l'entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l'embauche de personnel afin de mettre en œuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale, selon l'échéancier établi. Les questions suivantes facilitent l'identification des besoins:
RÉFÉRENCE AUX OUTILS
Modèle de prévision de la demande de ressources humaines (Outil no 1)
Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins de ressources humaines en fonction de chaque secteur de l'entreprise, des titres d'emploi, des employés actuels et des prochaines embauches. Ce modèle permet de colliger plusieurs informations utiles pour bien prévoir l'avancement et la promotion du personnel en place.
La personne qui a la responsabilité de la planification des ressources humaines a le mandat de recenser les besoins dans chaque secteur de l'organisation et de traiter l'information de manière à déterminer le nombre de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le nombre de postes nécessaires est intimement lié à la capacité de production ou de prestation de services de l'entreprise.
CONSEILS
Capacité de production : dans la majorité des secteurs d'activité, des standards de capacité de production sont reconnus.
Par exemple, dans l'industrie des services professionnels, il est établi qu'une entreprise doit pouvoir compter sur un employé pour chaque tranche de 100 000 dollars de chiffre d'affaires. Une entreprise de 10 employés (incluant tous les employés de l'administration, de la gestion, de la production, des ventes, etc.) devrait donc avoir un chiffre d'affaires de un million de dollars.
À titre d'exemple, dans le domaine des technologies de l'information, ce ratio varie entre 60 000 et 150 000 dollars avec une moyenne de 95 000 dollars de chiffre d'affaires par employé, selon la nature des activités.
Il est donc essentiel de pouvoir estimer sa capacité de production pour être en mesure de planifier adéquatement ses besoins en main-d'œuvre.
Les ratios ont été calculés à partir des sources suivantes :
Les profils des petites entreprises, ministère des Finances, Économie et Recherche du Québec http://internet2.mic.gouv.qc.ca/Internet/ppe/PPEFrancais.nsf
«Classement des entreprises en technologie de l'information», Journal Les Affaires, (pour les entreprises ayant un chiffre d'affaires entre 500 000 et 15 millions de dollars), http://www.lesaffaires.com/
Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d'analyser la disponibilité de l'effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible d'identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement approprié, seraient en mesure d'y répondre.
Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés actuellement en poste. Pour chacun d'entre eux, il faut connaître :
Cette analyse peut être réalisée lors de l'évaluation du rendement de l'employé. Le supérieur immédiat profite d'un moment privilégié avec l'employé pour explorer avec lui les possibilités de développement de sa carrière.
Étape 4 - Analyse de l'écart
Une fois les besoins et les disponibilités de main-d'œuvre clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s'il existe des écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d'emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d'employés susceptibles d'y répondre (par avancement ou promotion). L'analyse permettra ensuite de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif ou qualitatif (voir tableau à la page suivante).
Étape 5 - Planification des actions liées aux ressources humaines
Lorsque le type d'écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à poser pour combler l'écart constaté. Voici les actions possibles à mettre en œuvre :
Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, un plan d'action doit être élaboré afin d'atteindre les buts et les objectifs fixés. Ce plan doit comporter les objectifs visés, les personnes responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de planification des ressources humaines. Qu'il s'agisse de recrutement, d'embauche ou simplement d'objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà en place, il convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d'en assurer un suivi précis.
Modèle de plan d'action pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) Cet outil permet de mettre par écrit les actions à poser par niveau de priorité afin d'assurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les objectifs visés par les actions, les personnes responsables et l'échéancier prévu.
CASCIO, W.F., J.W. THACHER, R. BLAIS. La gestion des ressources humaines, Éditions de la Chenelière, 1999, 625 p.
GRENSING-POPHAL, L. «Songez-vous à la relève?», dans Effectif, vol. 6, no 1, janvier-février-mars 2003.
MARTEL, P. «La première compétence requise: être stratégique», dans Effectif, vol. 4, no 5, novembre-décembre 2001.
PETIT, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON. La gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Montréal, Éditions Gaëtan Morin, 1993, 779 p.
SABA, T. «La gestion des carrières: un vrai défi pour les années 2000», dans Effectif, vol. 3, no 3, juin-juillet-août 2000.
Outils
Ressources humaines
Les chiffres du tableau servent d'exemple. Ainsi, l'entreprise compte actuellement huit développeurs web. L'un d'entre eux pourrait bénéficier d'une promotion interne. La demande future ne justifie que six postes de ce type. Résultat: il y a un développeur web en trop. L'exposant "1" indique une possibilité d'avancement pour l'agent de ressources humaines, qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines (exposant "2") lorsque le poste s'ouvrira.
*Départs prévus : inscrire les prévisions de retraites, transferts, coupures de postes. **Avancement potentiel : inscrire le nombre d'employés qui pourraient bénéficier d'un avancement d'échelon ou d'une promotion au cours des prochains mois.
Directeur général et agent des RH
Mai
Vous pouvez télécharger la version complète du Guide de gestion des ressources humaines et soumettre vos commentaires à l'adresse suivante : http://www.technocompetences.qc.ca/site/outils/guide_rh.php?numero=6&sm=sm_1&type=gestion
Source : ©TECHNOCompétences
Réalisé en collaboration avec FRP Groupe conseil.
