Lundi 10 décembre 2018
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Le défi de diriger des leaders ou « comment mener un troupeau de chats »

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Par Anne-Geneviève Girard, CRHA et René Jolicoeur, CRHA,

Note : S’intéressant à la performance des équipes de direction, ce texte est le dernier d’une série de trois articles sur la gestion des talents. Le premier texte s’est intéressé aux nouvelles tendances en gestion des talents, et le second au développement du leadership :

Qu’on soit dirigeant, spécialiste en gestion des ressources humaines ou consultant, qui n’a pas déjà été interpellé par le dysfonctionnement d’une équipe de direction? Pourtant, après avoir mis beaucoup d’énergie et de moyens dans le développement des talents et du leadership, on pourrait s’attendre à ce que le regroupement de hauts potentiels très performants se traduise en succès, mais on est souvent déconcerté par la dynamique qui s’installe. Pourtant, il serait difficile de se passer de ces talents.

L’équipe de direction est le système social qui constitue la base de toute organisation. Comment s’expliquer le déraillement fréquent de ce sous-système et comment faire en sorte qu’il soit la locomotive qui amène toutes les autres composantes à bon port? L’expression « herding cats » utilisée par Ram Charan (2007) pour parler de la gestion de ces équipes réfère à un phénomène connu : l’indépendance et l’individualité de leurs membres. Les équipes de direction sont le plus souvent composées de personnes qui ont acquis la confiance de leur leader par leurs contributions individuelles dans leurs fonctions respectives, mais à qui il manque parfois une vision globale de l’entreprise.

Quoi faire pour améliorer la performance de l’équipe de direction? Plusieurs actions simples peuvent donner d’excellents résultats. Mais il faut d’abord se demander si, après tout, on a besoin d’une équipe de haute direction. Si oui, on doit aussi s’interroger sur son rôle et sur sa composition.

D’autres questions sont incontournables :

  • Comment l’équipe devrait-elle fonctionner?
  • Comment doit-on réagir en présence d’un hyper-performant qui a un effet destructeur sur l’équipe?
  • Comment peut-on aider une équipe de haute direction à devenir un véritable levier pour l’organisation?

Une recherche de Wageman et al. (2008), qui ont étudié plus de 120 équipes de haute direction, a permis de décrire ce qui distingue les équipes de haute direction les plus performantes. Voici quelques conclusions de cette recherche importante qui méritent d’être partagées...

  • On a besoin d’une équipe de haute direction quand l’entreprise se trouve dans un environnement complexe et fait face à des défis importants, surtout quand le temps presse. Par ailleurs, c’est une bonne idée seulement à condition que le dirigeant soit disposé à partager le pouvoir.
  • Le rôle des membres de l’équipe de direction est de prendre des décisions collectivement plutôt que de faire valoir les intérêts de leurs fonctions ou sous-groupes respectifs. Le rôle du leader consiste alors à définir clairement ce qu’il attend de l’équipe et à encourager les débats constructifs.
  • Pour qu’une équipe de haute direction utilise au mieux ses ressources et son temps, elle doit se consacrer exclusivement aux décisions de nature stratégique. La structure de l’entreprise devrait faire en sorte que l’équipe de haute direction soit un forum privilégié pour les débats, discussions et prise de décisions de nature stratégique et que les décisions de nature opérationnelle soient traitées à d’autres paliers de l’organisation.
  • Pour s’acquitter des défis stratégiques, de qui cette équipe devrait-elle être composée? On a l’habitude de regrouper les personnes qui relèvent du dirigeant. Une équipe de haute direction devrait regrouper les gens les plus talentueux dans leurs champs respectifs, mais seulement ceux qui sont capables de se détacher de leurs intérêts propres et de dégager une vision commune. Cette équipe devrait aussi regrouper les personnes dont les actions et décisions ont un impact sur les autres fonctions. Autrement dit, celles qui sont en interdépendance et qui ont des objectifs communs. On devrait pouvoir identifier clairement de l’intérieur comme de l’extérieur de l’équipe, qui en fait partie et qui en est exclu.
  • Pour que l’équipe de direction acquière une cohésion, elle devrait avoir une certaine stabilité dans le temps. Les membres devraient avoir l’occasion d’établir des liens et d’apprendre à travailler ensemble. Pour maximiser les échanges et les liens, il semble que le chiffre 8 représente le seuil au delà duquel tout devient plus difficile.
  • Certaines règles et normes s’imposent pour le bon fonctionnement d’une équipe de haute direction et le dirigeant doit montrer l’exemple et s’assurer de faire respecter ces règles.
  • Il arrive fréquemment qu’un champion, en terme de contribution personnelle, soit un élément perturbateur dans une équipe. Le dirigeant fait alors face à un dilemme. Peut-il se permettre de perdre une contribution importante? Que reste-t-il de cette contribution une fois qu’on en a soustrait l’effet destructeur sur l’équipe? Combien de temps peut-on tolérer des comportements destructeurs? Trop souvent, le leader commet l’erreur de prendre trop de temps pour traiter la situation en misant simplement sur la bonne volonté des gens.
  • Travailler en équipe est une habileté qui s’acquiert et faire appel à un coach externe pour aider l’équipe à résoudre des différends et à développer une véritable « alliance de travail » est un investissement très rentable.

Applications pratiques pour le professionnel RH

Voici quelques mesures concrètes que le responsable RH peut prendre pour contribuer à améliorer l’efficacité de son équipe de direction :

  • faciliter la transition des membres sortant ou entrant en fonction;
  • conscientiser l’équipe quant à sa visibilité et à son impact sur la culture de l’entreprise et sur le moral des troupes;
  • créer les occasions facilitant la cohésion entre les membres de l’équipe;
  • identifier les dérailleurs et les traiter promptement;
  • soutenir le dirigeant dans les moments difficiles, pour donner une rétroaction, même négative, et proposer des solutions;
  • formuler les messages qui devront être communiqués et établir le scénario pour les transmettre.

Conclusion

Pour assurer la réussite et la pérennité d’une entreprise, la cohésion et le leadership partagé dans une équipe de direction sont essentiels. Il ne suffit pas de regrouper plusieurs ego de très grand talent... Il faut faire en sorte qu’ils puissent travailler, en équipe, à un niveau hautement stratégique et en gardant à l’esprit l’avenir de l’organisation.

Pour aller plus loin : quelques suggestions de lecture

Charan, Ram (2007). Know-how. Crown Business.

Wageman, R., D. A. Nunes, J. A. Burruss, et J. R. Hackman (2008). Senior leadership teams. Harvard Business Press.

À propos des auteurs

Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., est psychologue organisationnelle et coach. Elle est spécialisée dans le développement des talents et du leadership. On peut la joindre par téléphone [514 931-5666] ou par courriel [agg@aggirard.com]. Site web : www.aggirard.com
Œuvrant maintenant en consultation, René Jolicoeur, CRHA, a été vice-président aux ressources humaines chez GE Capital Canada pendant plusieurs années. Il a développé son expertise tant dans l’organisation que chez les clients de l'entreprise au Canada. On peut le joindre par téléphone [514 294-2358] ou par courriel [jolicoeurrene@gmail.com].

 


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 26 avril 2011.

 

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