Lundi 10 décembre 2018
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Nouvelles tendances en gestion des talents : développer ou recruter?

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Par Anne-Geneviève Girard, Ph. D., CRHA, et René Jolicoeur, CRHA,

Note : S’intéressant à la performance des équipes de direction, ce texte est le premier d’une série de trois articles sur la gestion des talents.

Depuis les années 50, la gestion des talents a souvent été envisagée comme un plan de succession où on identifie des années à l’avance les prochains leaders et gestionnaires. Cette approche de gestion des talents correspondait à une stratégie d’affaires reposant sur une planification à très  long terme. Dans cet horizon temporel, on prenait plusieurs années à développer une ressource et on pouvait compter sur le double ou le triple des années de service pour obtenir un rendement de l’investissement. Cette manière de gérer les talents constituait un élément important de la culture et un outil puissant d’attraction et de fidélisation. Le développement des talents est toujours un élément d’attraction significatif, mais il semble de plus en plus difficile à opérationnaliser et à rentabiliser.

Même pour GE, qui est sous certains aspects un modèle, la situation a changé. Les marchés ne sont plus aussi prévisibles, on est passé de « vendre ce qu’on produit » à « produire ce qu’on peut vendre » et ce, au meilleur coût. Ces nouvelles réalités ont complètement modifié les perspectives temporelle et géographique. Les stratégies d’affaires doivent pouvoir s’adapter en temps réel aux soubresauts de l’économie et les planifications stratégiques dépassent rarement une période trois ans. 

En gestion des talents, on se préoccupe beaucoup de démographie, mais le problème est complexe et le rythme des bouleversements ne fait que s’accélérer. Dans un contexte où le temps nécessaire pour développer une personne dépasse l’horizon de prédiction, comment gérer les talents? Il y a deux approches  typiques : soit on attend que le problème soit là et on réagit en ayant recours à l’embauche externe, soit on prévient en mettant en place des programmes complexes et onéreux. Quelle est la meilleure approche en termes d’efficacité et de coûts? Développer à l’interne? Recruter à l’externe? Il n’y a pas de réponse magique et la réponse dépend de la culture d’entreprise, mais se résume de plus en plus à une simple décision d’affaires.

En 2011, la gestion des talents concerne toujours la même problématique : avoir les bonnes personnes aux bons postes; mais le contexte ajoute deux autres dimensions cruciales : cela doit se faire au bon moment et au meilleur coût. Développer trop de talents dépasse souvent le coût de ne pas en développer assez et de devoir recruter à l’externe. Ne pas développer à l’interne serait sans aucun doute une erreur, mais le choix d’une stratégie de développement des talents doit être directement en lien avec la stratégie d’affaires. Certaines questions sont incontournables : allons-nous continuer d’avoir besoin de ce type de compétences? Allons-nous être en mesure de conserver le talent? Si oui, à quel prix?

Dans cette optique et pour équilibrer notre capacité d’attraction et de fidélisation, il semble impératif de développer de meilleures méthodes de calcul du rendement du capital investi. Il faut évaluer les risques et les coûts de chacune des options.

Développer est généralement très coûteux et on peut finir par avoir trop de talents, risquant de devoir licencier ou même de perdre les meilleurs éléments si le délai pour obtenir une promotion est trop long. Les entreprises les plus prospères se sont souvent enorgueillies d’être des pépinières de talents tout en permettant, malgré elles, à leurs compétiteurs de bénéficier des talents développés en surplus; mais est-ce une tactique d’affaires qui peut encore se justifier

Recruter en temps réel peut aussi présenter ses inconvénients. Face aux impératifs de l’économie et aux changements de stratégies d’affaires, on voit de plus en plus souvent un dirigeant venir de l’extérieur, court-circuitant l’ordre de succession et remettant en question le profil privilégié. La confusion du message perçu ou la réalité de la disparition des opportunités de carrière provoque souvent un effet de dominos, entraînant  la perte de talents à maturité ou en devenir. Ces coûts sont rarement concrètement comptabilisés en termes de pertes.

Quand on réfléchit aux coûts reliés au développement des talents, d’autres aspects sont négligés  et on oublie aussi les coûts cachés. On additionne rarement l’augmentation du coût de rétention des ressources suite à la valorisation de leurs nouvelles compétences. En développant, on se trouve à créer un marché d’acheteurs pour les employés les plus qualifiés et les plus prometteurs (HP), rendant plus difficile leur rétention sur un marché libre. Dans le même ordre d’idées, on considère  rarement le double impact de la perte d’un candidat qui rallie les rangs d’un concurrent, emportant avec lui aussi bien les compétences développées que la connaissance de la stratégie d’affaires.

Conclusion
Face à l’imprévisibilité de l’économie, les entreprises de demain sont celles qui vont démontrer de l’agilité en sachant réagir rapidement et en saisissant les opportunités. À ce titre, des avenues stratégiques se dégagent :

  • la gestion des talents devrait impliquer les plus hauts niveaux de l’entreprise et être directement collée à la stratégie d’affaires;
  • une stratégie mixte de développement des talents et de recrutement externe permet de minimiser l’incertitude et les risques et de contenir les coûts de développement;
  • l’apprentissage dans l’action et le « Just-In-time » sont les outils de demain;
  • l’utilisation d’accélérateurs de développement  (coachs, mentors, projets spéciaux ou assignations exigeantes) est un élément concurrentiel;
  • l’entreprise doit offrir le  soutien nécessaire, mais l’employé reste le principal responsable de son développement.

Applications pratiques

  • Pour le gestionnaire Le gestionnaire doit s’approprier le rôle d’identifier  les  compétences et les postes critiques. Il ne doit  pas simplement  « déléguer aux RH » la responsabilité d’assurer  le transfert et la diffusion des compétences, de considérer les ambitions de carrière de façon régulière et d’évaluer la performance dans une perspective de développement.
  • Pour le professionnel RH Le professionnel RH encadre la démarche en développant des réflexes de rendement du capital investi. C’est à lui que revient la responsabilité d’évaluer les risques et les coûts. Plutôt que d’essayer de prévoir l’imprévisible, il peut faire des scénarios et en analyser les coûts/bénéfices. Par exemple, qu’est-ce qui arrivera s’il y a croissance, récession, etc.? Il doit calculer la difficulté et le coût de remplacement des postes critiques, le coût et la durée nécessaire au développement. Il doit aussi faire la promotion des possibilités de développement, notamment en faisant connaître les opportunités, de même que les exigences requises.

Note : Ce texte est le premier d’une série de trois articles sur la gestion des talents. Les autres textes s’intéresseront plus spécifiquement au développement du leadership et aux équipes de haute direction.

À propos des auteurs

Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., est psychologue organisationnelle et coach. Elle est spécialisée dans le développement des talents et du leadership. On peut la joindre par téléphone [514 931-5666] ou par courriel [agg@aggirard.com]. Site web : www.aggirard.com
Œuvrant maintenant en consultation, René Jolicoeur, CRHA, a été vice-président aux ressources humaines chez GE Capital Canada pendant plusieurs années. Il a développé son expertise tant dans l’organisation que chez les clients de l'entreprise au Canada. On peut le joindre par téléphone [514 294-2358] ou par courriel [jolicoeurrene@gmail.com].

 


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 15 février 2011.

 

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