Mercredi 17 janvier 2018
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Coaching de gestion? Quatre critères pour éviter les dérapages!

Par Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org, ASC, PCC, vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif, JMC Groupe Conseil

Ce n’est plus une surprise, le coaching de gestion est un excellent moyen d’accélérer le développement du leadership. Cette approche personnalisée fonctionne autant pour :

  • soutenir des dirigeants et des cadres dans la mise à niveau de certaines compétences critiques;
  • préparer la relève à un nouveau rôle;
  • faciliter l’intégration d’un cadre dans une nouvelle culture/entreprise.

Il arrive toutefois que, malgré l’expertise reconnue d’un coach certifié et un mandat de coaching clair, les résultats ne soient pas au rendez-vous. Comment expliquer et éviter certains échecs?

Ayant supervisé plusieurs programmes de développement offerts aux gestionnaires et ayant œuvré à titre de coach tant interne qu’externe, j’en suis venue à développer un cadre de référence comportant quatre critères visant à évaluer les probabilités de succès d’une démarche de coaching et à prévenir des échecs.

Que l’on soit un gestionnaire prêt à se lancer dans une démarche de coaching, un supérieur qui souhaite investir dans le développement d’un membre de son équipe ou un coach, il est essentiel d’évaluer l’état de préparation du client et le réalisme des objectifs visés, en vue de lui fixer des attentes réalistes.

  1. LA LUCIDITÉ DU CLIENT
    • Le client reconnaît-il réellement son besoin de changer ou est-ce un besoin exprimé par son supérieur?
    • Quelle est sa capacité de s’autoévaluer avec justesse?
    • Est-il possible qu’il ne perçoive pas certaines difficultés ou, pire encore, qu’il rapporte des succès, alors qu’il a plutôt des difficultés réelles sur le terrain?
  2. LE POTENTIEL DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES VISÉES

    Rappelons-nous que tout ne se développe pas si on ne possède pas un certain potentiel…

    • Questionner la compatibilité et le réalisme des changements ou améliorations visés par rapport à son profil instinctif ou « ADN » en termes de talents naturels.
  3. LA VOLONTÉ DE CHANGER
    • Quelle est la motivation réelle du client à changer?
    • Dit-il oui avec la tête et non avec le cœur?

    Cette situation est particulièrement évidente lorsque le mandat de coaching est plus ou moins imposé par son supérieur.

  4. ENGAGEMENT/PLAN

    Un plan qui n’est pas clair ou que le client ne s’approprie pas suffisamment peut expliquer son manque d’investissement dans la démarche.

Quelques pistes pour améliorer les probabilités de succès

Bien qu’un minimum de lucidité soit essentiel, plusieurs moyens permettent de l’augmenter, notamment :

  • recourir à une évaluation psychométrique des compétences pour donner au client une rétroaction neutre concernant ses forces et ses zones d’amélioration;
  • recourir à des rencontres tripartites permettant à son supérieur de lui donner de la rétroaction ou s’assurer qu’il aille chercher de la rétroaction auprès de collègues ou de l’équipe.

Pour améliorer l’engagement du client

  • L’impliquer dans l’identification de ses objectifs de coaching, puis dans leur présentation à son supérieur.
  • Dès le départ, identifier les conditions de succès du coaching : durée, fréquence des rencontres, implication dans un processus d’expérimentation entre les rencontres.
  • Signer une entente de coaching pour consolider/tester son engagement.

À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps.org, ASC, PCC, est vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif chez JMC Groupe Conseil et chargée de cours à l’UQAM. Psychologue organisationnelle, elle agit comme médiatrice et consultante-formatrice auprès d’organisations de secteurs diversifiés. Ses spécialités incluent le développement du leadership, la gestion des talents et de la relève et le développement organisationnel. On peut la joindre par téléphone [514 235-0557] ou par courriel [j.codsi@qc.aira.com]. Site web : cliquez ici.


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 28 novembre 2017.

 

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