Mercredi 28 juin 2017
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Mesurez-vous vos conditions de succès en contexte de transformation?

Par Maude Laliberté, CRHA, M. Sc., conseillère principale, Brio Conseils

D’abord conçu pour réaliser un diagnostic de la capacité à changer d’une organisation, le modèle développé par Kevin Johnson (2013) et Alain Rondeau (2008) est de plus en plus utilisé pour mesurer les conditions de succès lors de la conduite d’un changement. Pourquoi? Parce que les trois leviers de cet instrument (légitimation, réalisation et appropriation) permettent aux gestionnaires et professionnels RH d’avoir une vision globale de la transformation, en plus de vérifier si les conditions de succès sont réunies.

Assorti d’un questionnaire bilingue de 77 énoncés, l’instrument permet également de mesurer l’évolution de la situation dans le temps, ou au sein de différents groupes, ce qui enrichit la lecture du contexte organisationnel en période de changement.

L’illustration ci-dessous présente ces trois leviers, chacun d’eux étant assorti des conditions à mettre en œuvre pour que la transformation soit réussie. Des conditions que l’expérience terrain a fait évoluer au cours des dernières années, de sorte que ce modèle pose aujourd’hui onze conditions de succès.

Conditions de succès à mettre en place tout au long d’un changement ou d’une transformation

Premier levier : la légitimation

Quelle que soit son envergure, un projet de transformation ne saurait entraîner l’adhésion nécessaire à son succès s’il n’est pas justifié. Cette légitimité doit être fondée sur une vision claire et partagée, assortie d’objectifs précis et compris. Sur cette base, le projet devra faire l’objet d’échanges réels avec toutes les personnes concernées, ce qui est une condition essentielle à leur adhésion à l’idée même de ce changement.

Deuxième levier 2 : la réalisation

Le projet étant bien défini, bien compris, il faut ensuite lui donner les moyens de ses ambitions. On parle ici des moyens et des ressources disponibles à sa réalisation, ce qui inclut également… du temps. Le responsable de la transformation doit se doter d’une équipe compétente et exposer clairement les attentes et les priorités à tous les joueurs impliqués.

Troisième levier : l’appropriation

Ce levier fait référence aux résultats attendus par le changement d’outil, de comportement, etc. L’appropriation consiste à concrétiser l’intégration des nouvelles façons de faire, au quotidien, à voir à ce que les personnes concernées les maîtrisent pleinement après un certain temps.

Des bénéfices très concrets... même quand le diagnostic est décevant

Au cours des dernières années, plusieurs organisations ont utilisé cet instrument de mesure dans le cadre d’un projet de transformation. Pour identifier leurs forces et leurs faiblesses, mais aussi pour bâtir en accéléré un plan d’action prometteur.

Il n’est pas rare que ce diagnostic identifie des lacunes importantes. Négatif? Décevant? Au contraire, très souvent la douche froide est suivie d’une formidable volonté de se retrousser les manches et de réussir. Dans tous les cas, les résultats ouvrent le dialogue et servent à prendre du recul pour mieux cadrer les prochains jalons du projet.

Conclusion : applications pratiques

Les gestionnaires y verront un instrument très utile à la visualisation et à la planification de leur projet de transformation. Quant aux professionnels RH, ils disposeront d’un outil très utile pour faire une lecture efficace de la situation de l’organisation à l’aube de son projet de changement. De là, il sera plus facile de déterminer le soutien à offrir aux joueurs clés.

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À propos de l’auteure

Maude Laliberté, CRHA, M. Sc., est conseillère principale chez Brio Conseils. Elle aide des leaders à réaliser leurs projets de transformation de manière constructive, concrète et confiante, elle les guide dans la conduite de leurs changements. On peut la joindre par téléphone [514 774-3857] ou par courriel [maude.laliberte@brioconseils.com].


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 28 mars 2017.

 

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