Vendredi 24 novembre 2017
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Petites et grandes entreprises : qui se démarque et comment?

Par Audrey Campbell, CRHA, Philip Longpré, CRHA et Lucie Besnoist, CRHA, Normandin Beaudry

On entend fréquemment que les grandes entreprises paient plus que les petites. Pour savoir ce qu’il en est réellement, nous avons fait l’analyse des données de l’édition 2014-2015 de l’enquête de rémunération globale de Normandin Beaudry, qui permet de comparer la générosité des pratiques de rémunération des grandes et des petites entreprises.

Les résultats de cette analyse sont présentés au tableau suivant.

Catégorie d’emploi Rémunération directe totale médiane1
Écart grande entreprise vs petite entreprise
Vice-président + 24 %
Directeur + 13 %
Professionnel expert + 4 %
Professionnel (débutant, intermédiaire et expérimenté) + 7 % à + 13 %
 Technicien (débutant, intermédiaire et expérimenté) + 5 % à + 13 %

Aux fins de cette analyse, les grandes entreprises sont celles de 500 employés et plus, alors que les petites sont celles de moins de 500 employés. Les entreprises participantes sont toutes basées au Québec. Ce seuil critique de 500 employés a été privilégié à la lumière de nos analyses qui révèlent des distinctions plus significatives dans les pratiques de gestion des ressources humaines, lorsque les organisations atteignent cette taille.

L’écart entre la rémunération de la grande entreprise et celle de la petite entreprise est faible pour les emplois de professionnels experts. On peut penser qu’une petite entreprise qui requiert un expert se le paie!

La croyance populaire serait donc réalité : les grandes entreprises paient plus que les petites. 

Par quels moyens autres que pécuniaires l’offre des petites entreprises peut-elle se démarquer?
Selon un autre sondage mené à l’été 2014 auprès de 124 entreprises établies au Québec, les professionnels en ressources humaines considèrent que la rémunération directe ainsi que la réputation de l’organisation sont les leviers les plus puissants pour attirer des candidats.

Cependant, lorsqu’ils identifient les leviers les plus puissants pour fidéliser les employés et les inciter au dépassement, ces mêmes professionnels mentionnent les éléments suivants :

  • les défis professionnels
  • la flexibilité
  • le développement professionnel
  • la gestion de la performance
  • les pratiques de gestion

Toujours selon ces professionnels, toutes tailles d’entreprises confondues, la rémunération directe ne compte pas parmi les leviers les plus puissants pour fidéliser les employés ou les inciter à se dépasser.

Un parallèle intéressant peut être fait avec l’analyse sur les grandes et petites entreprises, relativement aux moyens qu’elles se donnent pour identifier et reconnaître les employés les plus performants. Le tableau suivant indique la proportion de grandes et de petites entreprises qui utilisent les moyens listés pour identifier et reconnaître les plus performants.

Identification et reconnaissance des employés les plus performants Grande entreprise Petite entreprise
Présence d’un processus formel d’identification des plus performants 52 % 42 %
Reconnaissance de la performance des plus performants selon une politique établie 35 % 24 %
Reconnaissance de la performance de façon discrétionnaire  48 % 60 %
Éléments privilégiés pour récompenser les plus performants :    
> Boni annuel 58 % 68 %
> Plan de relève 62 % 47 %
> Plan de carrière  44 % 36 %
> Récompenses ad hoc 19 % 32 %

 La grande entreprise est plus susceptible d’avoir un processus formel d’identification des plus performants et une politique sur les moyens de les reconnaître. Par contre, la petite entreprise est plus encline à faire preuve de flexibilité, en reconnaissant la performance des plus performants de façon discrétionnaire et en offrant des récompenses ad hoc.

La flexibilité est par ailleurs vue comme un des leviers puissants pour fidéliser les employés et les inciter à se dépasser. Il pourrait donc s’agir d’un moyen intéressant pour la petite entreprise de se démarquer. De surcroît, la structure et les politiques plus formelles, que l’on retrouve typiquement dans la grande entreprise, peuvent parfois être une entrave à la flexibilité, ce qui peut accentuer l’avantage concurrentiel de la petite organisation. Davantage de flexibilité favorise aussi la possibilité d’offrir des défis professionnels adaptés à l’ambition et au talent des employés qui les réclament.

On constate également que la petite entreprise est plus susceptible d’utiliser le boni annuel pour récompenser les plus performants. Si l’on retient de l’analyse entre la rémunération de la grande entreprise et celle de la petite entreprise que cette dernière dispose de moins de moyens financiers, cela peut être une stratégie pour octroyer l’argent de façon judicieuse.

Il est aussi intéressant de noter ces observations relativement aux grandes entreprises :

  • 1 sur 2 n’a pas de processus formel d’identification des employés plus performants;
  • 1 sur 2 ne reconnaît pas de façon discrétionnaire les employés plus performants;
  • 2 sur 3 n’ont pas de politique établie pour reconnaître les employés plus performants;
  • 2 sur 3 n’ont pas de plan de carrière pour les employés plus performants.

Ce sont d’autres possibilités pour les petites entreprises de se démarquer, là où certaines grandes entreprises ne s’illustrent pas.

Si la rémunération directe des petites entreprises n’atteint pas toujours les sphères des grandes, qu’à cela ne tienne : elles peuvent miser sur leur agilité à mettre en place des éléments non financiers qui ont un impact réel sur la fidélisation et le désir de dépassement de leurs employés.

1Méthodologie
La rémunération directe totale (salaire de base versé + boni cible) médiane des deux groupes d’entreprises a été comparée, par catégorie d’emploi. Seules les données de Montréal ont été retenues, pour éviter que les résultats soient influencés par d’autres facteurs, comme les écarts régionaux.

À propos des auteurs
Audrey Campbell, CRHA, est conseillère en rémunération et performance. Elle est spécialisée en rémunération et évolue en consultation chez Normandin Beaudry depuis 2009. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 255] ou par courriel [acampbell@normandin-beaudry.ca].

Philip Longpré, CRHA, B. Sc. Act., CEBS, est conseiller principal en rémunération et performance et actionnaire chez Normandin Beaudry. Il est spécialisé dans la gestion de la rémunération et responsable de rémun, la plus grande enquête québécoise sur la rémunération globale. On peut le joindre par téléphone [514 285-1122, poste 240] ou par courriel [plongpre@normandin-beaudry.ca].

Lucie Besnoist, CRHA, M. Sc., est conseillère adjointe en rémunération et performance, chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 351] ou par courriel [lbesnoist@normandin-beaudry.ca]


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 5 mai 2015.

 

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