Mercredi 28 juin 2017
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Quelques réflexions pour transformer la fonction formation

Par Patrick Rivard, CRHA, , M.B.A., cofondateur, associé, chef de pratique en développement des compétences, Alia Conseil

Actuellement, au sein de plusieurs organisations, on observe que la fonction formation fait face à des défis majeurs, ce qui l’amène à remettre en question ses pratiques et son positionnement traditionnel. Que ce soit parce que les entreprises doivent assumer une plus grande part de la formation initiale des employés pour compenser la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, soutenir les nombreux changements entrepris ou répondre aux besoins de perfectionnement grandissants des employés, les demandes faites à leur service de formation sont en explosion.

Une nouvelle positive : les budgets de formation sont en croissance importante. En effet, depuis 2011, les investissements en formation des organisations progressent de plus de 10 % par année. Par contre, le nombre de personnes affectées au service de la formation est, quant à lui, en baisse constante depuis 2008, passant de 7 à 4,2 pour 1000 employés. Cette situation s’explique par le fait que les investissements se dirigent de plus en plus vers les technologies d’apprentissage, la sous-traitance et les stratégies de formation informelle et collaborative. Les sommes consacrées à la formation en salle sont en baisse de 17 % depuis 2006, alors que celles qui sont allouées à la formation en ligne et à la formation hybride avec soutien technologique se sont accrues respectivement de 17 % et de 29 %. Pendant la même période, la portion consacrée aux outils d’apprentissage informel, comme les communautés de pratique, les blogues et les wikis, a été multipliée par trois.

Dans un tel contexte, les services de formation doivent revoir en profondeur leur mission et leur fonctionnement. Plusieurs réorientent leur rôle pour passer de fournisseur de services de formation à facilitateur de l’apprentissage. Voici quelques tendances observées.

  • Pour être plus stratégiques, les services de formation cherchent à concevoir leurs activités en vue de soutenir la réalisation du plan stratégique de l’organisation, et non uniquement en fonction de la formation initiale requise aux différents postes de travail. Une meilleure recension des besoins est effectuée et le calendrier d’activités est revu plus régulièrement en fonction des priorités et des enjeux organisationnels.
  • Plutôt que de se concentrer sur la conception et la diffusion de formations, ils consacrent un effort plus important à l’analyse des besoins et à la détermination de la meilleure stratégie d’apprentissage pour y répondre. La responsabilité de diffusion se trouve plus souvent déléguée à des experts de contenu provenant des opérations ou à des sous-traitants.
  • Les programmes de formation traditionnels (souvent relativement longs et essentiellement en classe) sont revus en profondeur pour en réduire la durée et tirer pleinement profit des bénéfices d’une approche hybride, incluant l’utilisation des technologies d’apprentissage et de l’accompagnement structuré au travail.
  • L’implantation de systèmes informatisés de gestion de la formation (LMS) permet de réduire le temps consacré à la coordination et à l’administration des activités de formation. De fait, près de 80 % des entreprises de plus de  000 employés exploitent un LMS.
  • La popularité renouvelée de l’apprentissage en ligne est attribuable à son efficacité grandissante ainsi qu’à sa plus grande accessibilité grâce aux logiciels auteurs relativement simples d’utilisation. De la même façon, on constate une explosion de l’usage de la vidéo aux fins d’apprentissage. Enfin, les technologies virtuelles de présentation et de collaboration permettent une réduction des sommes allouées aux déplacements et à la subsistance qui ont, par définition bien sûr, peu d’effet réel sur les apprentissages.

Ces différentes tendances ont des impacts majeurs sur les services de formation, sur leurs activités ainsi que sur le profil de leurs ressources humaines. Les principales compétences à développer incluent :

  • des habiletés de partenaire d’affaires pour avoir une perspective plus stratégique;
  • un rôle-conseil pour explorer plus à fond les besoins des clients et responsabiliser le client dans le développement des compétences;
  • une approche de consultant en performance pour mieux cibler les écarts de rendement à corriger par la formation et pour identifier les indicateurs à suivre afin d’évaluer les retombées des investissements;
  • une connaissance de la grande variété des formats pédagogiques disponibles aujourd’hui grâce notamment aux approches informelles et aux technologies pédagogiques;
  • une compréhension des facteurs soutenant une culture d’organisation apprenante.

Bref, autant les défis de ce repositionnement sont grands, autant il s’agit de formidables opportunités pouvant permettre aux services de formation de se transformer et d’apporter une contribution notable au sein de leur organisation.

Sources : les données statistiques présentées dans ce texte proviennent de Bersin (2013) et de ASTD (2014).

Pour aller plus loin


À propos de l’auteur
Patrick Rivard, CRHA est associé et cofondateur d’Alia Conseil. Ses interventions se situent au niveau stratégique dans des mandats tels que diagnostic organisationnel, réflexion stratégique, réorganisation/restructuration, gestion et développement des compétences et accompagnement dans la gestion de changements. Il est l’auteur de l’ouvrage La gestion de la formation en entreprise : pour préserver et accroître le capital compétence de votre organisation (2e édition, 2013, PUQ). On peut le joindre par téléphone [514 595-0701] ou par courriel [privard@aliaconseil.com]. Site web : www.aliaconseil.com


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 3 février 2015.
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