Samedi 23 septembre 2017
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Une structure salariale n’est pas toujours gage d’équité

Par Lucie Besnoist, CRHA, M. Sc., conseillère adjointe, et Sophie Lachance, f.s.a., f.i.c.a., associée, toutes deux chez Normandin Beaudry

Les organisations québécoises qui ont implanté une structure salariale ont-elles conscience que le positionnement de leurs employés ne reflète pas nécessairement la stratégie de rémunération qu’elles se sont fixée? Les implications sont pourtant importantes. Un employé dont le positionnement salarial ne reflète pas sa contribution actuelle mettra de nombreuses années à atteindre le salaire qu’il mérite et celui que l’organisation a établi en termes de compétitivité.

Cet article vise, d’une part, à rappeler la façon dont une structure salariale permet de répondre à divers enjeux d’équité et, d’autre part, à constater qu’elle n’est souvent pas utilisée de façon optimale.

LA THÉORIE

Structure salariale et enjeux d’équité
Une organisation respecte l’équité interne en regroupant au sein de mêmes classes salariales des emplois ayant des exigences semblables et, donc, en leur offrant un potentiel de rémunération équivalent.

Une structure salariale doit permettre de garantir une certaine compétitivité par rapport au marché de référence. En alignant le point milieu des échelles salariales au positionnement souhaité, elle maximise sa capacité d’attraction et de rétention et respecte ainsi l’équité externe.

Finalement, la gestion des salaires à l’intérieur des échelles salariales vise à tenir compte de la contribution des employés, et donc de l’équité individuelle. Ainsi, dans une échelle dont l’étendue, de part et d’autre du point milieu, est de 80 % à 120 %, le salaire d’un individu pourrait être géré dans trois zones distinctes, tel qu’illustré dans la figure suivante.

Figure 1 – Zones de progression individuelle dans une échelle salariale

Figure 1

Les employés dont le salaire se situe à l’intérieur de la zone 1 sont relativement nouveaux dans leurs fonctions ou n’ont pas encore pleinement acquis les connaissances requises pour exercer leurs fonctions. La zone 2, quant à elle, correspond au stade où l’individu a acquis les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires pour accomplir ses tâches et responsabilités de façon autonome. Finalement, la zone 3 correspond à une phase où l’employé excelle dans ses fonctions et dépasse constamment les exigences de l’emploi.

Gestion des salaires et respect de l’équité externe et individuelle
Afin que la structure salariale réponde aux attentes fixées, les notions d’équité individuelle et externe devraient s’entrecroiser.

La zone 2 est la zone centrale d’une échelle salariale. Cette zone correspond au positionnement souhaité par l’organisation par rapport à son marché de référence. En d’autres mots, si le point milieu d’une échelle salariale est aligné sur les pratiques du marché, on estime qu’un salaire se situant dans une zone de +/- 10 % autour de ce point est compétitif.

Figure 2 – Zones de progression individuelle et compétitivité des salaires offerts

Figure 1

Dans une organisation mature, dont le taux de roulement n’est pas particulièrement élevé, la grande majorité des employés devraient se situer dans la zone 2, puisque s’y retrouvent les employés pleinement autonomes.

LA PRATIQUE

Alors que la théorie nous éclaire sur la façon dont la gestion des salaires devrait s’établir à l’intérieur des échelles salariales, nous avons souhaité connaître les pratiques des organisations québécoises en la matière. Pour faire notre analyse, nous nous sommes basées sur rémun,  l’enquête de rémunération globale menée par Normandin Beaudry. Cette enquête, à laquelle participent 185 organisations présentes au Québec, regroupe des données pour 239 emplois repères.

Les organisations québécoises gèrent-elles les salaires à l’intérieur d’une structure salariale?
Sur les 185 organisations étudiées, 125 ont une structure salariale comprenant trois points d’ancrage. Parmi celles-ci, 60 % ont une échelle dont l’étendue est de 80 % - 100 % - 120 % et ont fait l’objet de l’analyse.

Positionnement des employés à l’intérieur des échelles salariales
D’après la théorie, on aurait pu s’attendre à retrouver une grande majorité (de l’ordre de 80 % à 85 %) des employés en zone 2. Dans les faits, seulement 60 % se situent dans cette zone. Cela signifie donc que 40 % des employés sont gérés dans les zones 1 et 3.

Décomposée par niveau d’emplois, l’analyse révèle qu’en moyenne 25 % des professionnels et 28 % des techniciens se situent dans la zone 1. La proportion des employés en développement est-elle si forte au sein des organisations québécoises?

Puisque la moyenne est influencée par les valeurs extrêmes, une analyse complémentaire a été effectuée. Il en ressort que près de quatre organisations sur dix gèrent plus de 30 % de leurs professionnels et techniciens en zone 1.

Parmi les niveaux de professionnels, ce sont majoritairement les titulaires d’emplois de niveaux débutant et intermédiaire que l’on retrouve en zone 1 (respectivement 41 % et 39 % d’entre eux).

Les organisations ne font pas de distinctions pour ce qui est des niveaux de techniciens, puisque, parmi les trois niveaux d’emplois sondés, environ 30 % des titulaires sont dans une zone 1.

Les constats de cette analyse
Les organisations établissent une structure salariale dans le but d’encadrer la gestion de la rémunération tout en restant équitables. Mais le sont-elles vraiment? Une proportion importante d’employés, quel que soit leur niveau d’emploi, sont gérés en deçà de la zone de compétitivité que se fixent les organisations.

Les raisons peuvent être multiples :

  1. Dans l’échantillon utilisé, 72 % des organisations sont pancanadiennes, même si les données sont québécoises. Si leur structure salariale est uniforme pour l’ensemble des provinces, elles pourraient choisir de gérer les salaires des employés de certaines provinces dans des zones spécifiques, puisque des différentiels régionaux sont observables entre certaines provinces.
  2. Les organisations ayant un taux de roulement important doivent constamment embaucher et former de nouveaux employés, ce qui pourrait expliquer une forte proportion d’employés dans la zone 1.
  3. La capacité financière de l’organisation joue également un rôle prépondérant dans le positionnement des individus à l’intérieur de leur échelle salariale. En effet, alors que le point milieu de l’échelle constitue l’intention de rémunération, le positionnement tient davantage compte de la réalité financière de l’organisation.

Les implications sont toutefois importantes :

  1. Les organisations pensent rémunérer leurs employés au marché, alors qu’une grande proportion d’entre eux est payée sous la cible fixée.
  2. Si l’on considère une augmentation salariale annuelle moyenne de 3 % et une augmentation de structure de 2 % par année, un employé se situant à 85 % du point milieu de son échelle mettra 15 ans à l’atteindre. Est-ce représentatif de sa contribution?

Conclusion
La façon dont les organisations positionnent vraiment leurs employés dans leur échelle salariale a des conséquences sur leur fidélisation. L’une des façons d’arrimer théorie et pratique est de bâtir des tableaux de bord. Contenant des indicateurs sur l’évolution du positionnement des employés en fonction de leur contribution, ils aident à gérer les risques de perte de talents dans un contexte de vieillissement de la population active.


À propos des auteures

Lucie Besnoist, CRHA, M. Sc., est conseillère adjointe chez Normandin Beaudry, une firme d’experts-conseils en actuariat, ressources humaines et communication stratégique. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 351] ou par courriel [lbesnoist@normandin-beaudry.ca].

Sophie Lachance, f.s.a., f.i.c.a., est associée chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 313] ou par courriel [slachance@normandin-beaudry.ca].


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 17 juin 2014.
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