Samedi 21 octobre 2017
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Pourquoi divulguer son style de gestion à un nouvel employé?

Par Alain Gravel, CRHA, Ph. D., consultant.

Note : La situation ici est celle d’un superviseur faisant partie du comité qui recrute un nouvel employé. Le cas est transposable à toute nouvelle relation hiérarchique impliquant un superviseur, soit lorsqu’on lui affecte un nouvel employé (qu’il n’a pas embauché), ou s’il devient le superviseur d’un employé déjà en place.

Les chercheurs d’emploi québécois, spécialement ceux de la génération Y (34 ans et moins) posent souvent des questions sur le style de gestion de leur futur patron. Ils veulent déceler s’ils pourront produire sous sa gouverne. Cela prend plusieurs recruteurs au dépourvu.  

Pourtant, il peut être avantageux de décrire son style de gestion quand on sait qu’il est généralement apprécié, et d’en tirer avantage pour intéresser le candidat. En effet, le rendement et la rétention de beaucoup d’employés dépendent du style de gestion de leur superviseur. Selon une recherche québécoise [1], lorsque le style de gestion lui convient, l’employé offre un meilleur rendement (jusqu’à 20 % de plus s’il y a une bonne synergie) et reste jusqu’à 70 % plus longtemps dans l’emploi.

Peu importe son style de gestion, le recruteur/nouveau patron a quand même intérêt à le divulguer. Le but ici est de s’assurer que le candidat peut travailler avec aisance dans ces conditions. Ne pas le faire pourrait provoquer le départ hâtif de l’employé qui s’aperçoit après coup que le style de gestion de son patron ne lui convient pas… 

Comment décrire son style de gestion 
La grande majorité des candidats reconnaissent l’autorité du supérieur. Mais ils se préoccupent de leur vulnérabilité à son pouvoir dans deux types de situations. Le recruteur peut habituellement donner l’éclairage voulu et rassurer le candidat en insistant sur :  

  • l’équité qu’il maintient entre ses employés dans les situations normales (les plus fréquentes);
  • l’usage retenu qu’il fait de son pouvoir dans les situations plus corsées (et plus rares), par exemple lors d’une réprimande pour faute professionnelle.  

Une façon pratique pour le recruteur est d’énoncer brièvement les principes qu’il applique dans ces deux types de situations, puis d’illustrer chaque cas par un exemple tiré de son expérience. 

Exemple d’équité maintenue entre les employés

Description brève

Description détaillée

Je vise à maintenir l’équité entre mes employés, mais il peut y avoir des exceptions. Parfois, des privilèges peuvent être accordés dans des situations particulières et selon certains critères. Cependant, un employé qui n’a pas un privilège peut finir par l’obtenir si les circonstances le requièrent et s’il satisfait aux mêmes critères.

J’ai déjà autorisé une employée à travailler chez elle pendant un mois, ce que je ne permets pas normalement. L’employée était dans une situation personnelle qui l’aurait amenée à demander un congé sans solde la privant de revenu, alors qu’elle était en charge d’un dossier urgent pour l’entreprise. Ce dossier pouvant être traité à distance, je lui ai permis exceptionnellement de le faire à partir de chez elle. Mais lorsqu’elle travaillait, elle me le signifiait par courriel et se gardait  en lien informatique. Je pouvais donc la joindre par courriel ou par téléphone. Aussi, elle faisait rapport en fin de journée sur les heures effectuées et la progression du travail. L’expérience m’a satisfait. Je pourrais accorder le même privilège à un autre employé si les circonstances l’exigeaient, et si j’avais des garanties comparables sur la bonne exécution du travail.

Exemple de retenue dans l’exercice du pouvoir de réprimande

Voici comment je procéderais dans une situation où j’aurais à faire une réprimande. Supposons qu’il y a une plainte ou une insatisfaction à l’égard de votre comportement. J’essaierais de ne pas arrêter mon opinion avant d’avoir obtenu votre point de vue. En attendant qu’on discute de la question, je vous maintiendrais ma confiance, pourvu que la connaissance que j’ai de vous me le permette, de même que les informations que j’ai sur la question sujette à critique. J’essaierais de traiter le dossier rapidement, mais je pourrais vous laisser un délai si nécessaire. Si une sanction était requise, elle serait proportionnelle à la faute et progressive. Dépendant des circonstances, je pourrais, par exemple, me contenter d’un avertissement.

Une description détaillée devrait aussi être faite en utilisant un exemple tiré de l’expérience du recruteur.

Un recruteur ne devrait pas hésiter à faire d’autres donner d’autres exemples mettant en valeur des aspects de son style de gestion pouvant  l’avantager. Il peut aussi présenter des aspects plus délicats, en indiquant les limites et contreparties éventuelles (par exemple : « on dit que je suis parfois susceptible, mais c’est ponctuel et sans autres conséquences pour mes employés, et je suis autrement un bon vivant »). Ces imperfections déclarées augmentent la crédibilité du recruteur et évitent les mauvaises surprises qui peuvent décevoir le candidat une fois en emploi.  

Conclusion
Que le candidat mette lui-même cette conversation sur la table, ou que le gestionnaire partage spontanément des informations sur son style de gestion, la démarche est généralement avantageuse en entrevue. Elle aide le candidat qui y est sensible à faire un choix plus éclairé quant au style de gestion de son superviseur, et favorise sa fidélisation.  

Applications pratiques : quelques conseils 

Comportements à privilégier par le professionnel RH

  • Recommander au gestionnaire de se préparer à présenter son style de gestion
  • Conseiller le gestionnaire sur la présentation de son style de gestion
  • Élaborer un projet de développement organisationnel visant à préparer les gestionnaires à décrire leur style de gestion 

Comportements à privilégier par le gestionnaire

  •  Se préparer à présenter son style de gestion par soi-même, ou sur demande
  • Valider sa description auprès d’employés
  • Accepter les échanges constructifs sur son style de gestion avec ses employés
  • Tirer ainsi les synergies possibles des employés qu’il supervise  

À propos de l’auteur
Alain Gravel, CRHA, Ph. D., est consultant en relation hiérarchique et développement organisationnel auprès des entreprises de même qu’en comportement organisationnel auprès des gestionnaires et des employés. On peut le joindre soit par téléphone [418 686-2677] ou par courriel [alain.gravel.que@videotron.ca]. Site web : www.alaingravel.net 

1 Gravel, A. (2003), Typologie de styles de gestion basée sur les préférences de professionnels fonctionnaires en matière d’autocontrôle de leurs superviseurs sur leur propre pouvoir – Une recherche sur la vulnérabilité, Union Institute & University, (ProQuest, Dissertation Services), pp. 186 et 326-330.


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 18 juin 2013.
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