Samedi 23 septembre 2017
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Votre organisation est-elle émotionnellement intelligente?

Par Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., Anne Geneviève Girard et associés inc. et Michel Maletto, CRHA, Éditions Maletto.

« On travaille en silo », c’est sans doute la phrase que nous avons entendue le plus souvent au cours de la dernière année. Comment peut-on arriver à conjuguer cette phrase au passé? Plus facile à dire qu’à faire, direz-vous? Notre réponse est pourtant simple : c’est en développant l’intelligence émotionnelle de votre organisation que vous allez avoir des équipes de haute performance dans une organisation de haute performance. Pour qu’une organisation soit performante, il ne suffit pas d’avoir des équipes performantes, il est essentiel qu’elles soient aussi attentives à ce qui se passe entre elles qu’à ce qui se passe à l’intérieur de chacune d’elles.

Chacun a en tête des stratégies prometteuses dont la portée a été limitée par une exécution médiocre. Pour que l’exécution soit efficace et que les résultats soient au rendez-vous, il ne suffit pas d’avoir des équipes de haute performance. Il faut également et surtout qu’elles sachent collaborer les unes avec les autres. C’est ici que le concept d’intelligence émotionnelle développé par Goleman et ses collègues (2002) peut nous aider. Comment arrive-t-on à développer l’intelligence émotionnelle d’une organisation? Avec un leader émotionnellement intelligent qui travaille à la fois sur les aspects structuraux et sur le système social et qui partage son leadership. On parle ici d’un leader qui démontre une volonté claire et un leadership fort et qui  sait créer une vision pour l’organisation et la partager à tous les niveaux, afin de susciter l’engagement de toutes les parties prenantes. 

La question cruciale qui se pose est la suivante : quels sont les principaux leviers de la haute performance organisationnelle sur lesquels un leader peut compter et comment son leadership peut-il avoir une influence? Selon notre expérience, les leviers sont de trois ordres : la stratégie, la structure et la gestion du système social. 

  • La stratégie réfère surtout à l’environnement externe, mais une bonne stratégie doit aussi tenir compte des forces et des ressources de l’organisation. La stratégie dégage une vision commune claire qui permettra à chacun de savoir ce qu’on attend de lui. 

  • La structure, quant à elle, clarifie les rôles et les responsabilités de chacun et, idéalement, elle est construite sur des complémentarités et avec une conscience aigue des points de friction potentiels.

  • Quant à la gestion du système social, c’est probablement le levier à la fois le plus puissant et le moins utilisé. Puisqu’une organisation, même petite, est avant tout un système social, pour arriver à des résultats probants, on doit nécessairement tenir compte des individus qui la composent, des regroupements qui l’organisent ainsi que des interfaces et des interdépendances. La collaboration est sans doute l’élément organisateur le plus souhaitable,  pour gérer le système social de l’organisation; mais même avec des équipes de haute performance, collaborer au niveau organisationnel représente tout un défi. C’est ici que l’intelligence émotionnelle de l’organisation peut aider, et ce, à trois niveaux : l’individu, l’équipe immédiate et les autres instances organisationnelles.

Peu importe le niveau où on l’applique (individu, équipe, organisation), l’intelligence émotionnelle prend la même forme : on fait une juste évaluation de la situation (soi, les autres, l’organisation dans son entier) et on adopte des comportements qui permettent de gérer ses interrelations.

Sur le plan individuel, une saine gestion du réseau social implique que chacun soit capable de s’autoévaluer avec justesse, d’affirmer correctement ses points de vue et de reconnaître et maîtriser ses émotions. Au niveau de l’équipe, on s’attend à ce que les membres connaissent la mission de leur équipe, qu’ils sachent créer un climat de confiance, qu’ils acquièrent les habiletés nécessaires à une saine gestion des conflits et de résolution des différends et que chacun se sente responsable de la portion qui lui revient. Les défis actuels des équipes sont d’autant plus grands que, souvent, elles sont plus ou moins permanentes, particulièrement dans les structures matricielles, ce qui fait qu’elles doivent donc démontrer plus de flexibilité que jamais. 

Même avec des équipes de haute performance, le succès n’est pas assuré puisqu’il faut aussi une intelligence émotionnelle organisationnelle. Qu’entend-on par là? La même chose que pour les autres niveaux, soit une conscience organisationnelle et une capacité de gérer ses interactions. La conscience organisationnelle repose sur une bonne identification de toutes parties prenantes (incluant tous les sous-systèmes, c’est-à-dire les équipes formelles et informelles), une compréhension des différents enjeux et, bien entendu, une identification des interdépendances. La gestion active du réseau social ne peut pas être réalisée sans un leadership inspirant fort, partagé et catalyseur de changement. Alors, qu’en dites-vous, votre organisation est-elle émotionnellement intelligente?

Applications pratiques

Le conseiller RH est aux premières loges pour développer l’intelligence émotionnelle organisationnelle. Voici quelques actions concrètes  qu’il peut réaliser :

  • bien identifier les parties prenantes et les enjeux
  • développer les leaders
  •  aider les équipes à devenir hautement performantes
  • créer des occasions facilitant la cohésion entre les différentes équipes
  • assurer le fonctionnement optimal des canaux de communication

En conclusion, le responsable de la fonction ressources humaines et le consultant externe peuvent réellement influencer le développement de l’intelligence émotionnelle d’une organisation et en faire une organisation de haute performance. 

Pour aller plus loin

  • Maletto, M. (2012). Les équipes de Haute Performance, Editions Maletto.
  • Goleman, D., R. Boyatzis et A. McKee. (2002) PrimalLeadership, Harvard Business School Press.

À propos des auteurs

Anne Geneviève Girard, CRHA, Ph. D., est psychologue organisationnelle et coach. Elle est spécialisée dans le développement du leadership et elle accompagne des équipes de haute direction. On peut la joindre par téléphone [514 931-5666] ou par courriel [agg@aggirard.com]. Pour plus d’information : www.aggirard.com

Michel Maletto, CRHA est consultant en développement organisationnel. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages en développement organisationnel et ses capsules de e-learning peuvent être consultées sur le site www.editionsmaletto.com. On peut le joindre par téléphone [514 508-4432].


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 30 avril 2013.
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