Lundi 24 avril 2017
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La gestion de talents : identifier et surtout développer les leaders (2 de 2)

Par Lucie Bouchard, CRHA, designer en performance organisationnelle, Ki2, et Pascal Savard, CRHA, psychologue, propriétaire, Phénix Conseil.

Note : Ce texte est le deuxième de deux articles consacrés à la gestion des talents. Le premier abordait le changement culturel requis à cet égard

Beaucoup d’entreprises commencent leur processus d’identification des hauts potentiels en définissant un profil de compétences. Ces exercices complexes comportent un certain nombre d’inconvénients. D’une part, les profils de compétences ne représentent pas le leadership de façon globale : certaines compétences importantes pour réussir doivent être laissées de côté par souci de brièveté, tout comme les dérailleurs à la performance. D’autre part, les profils de compétences sont difficiles à interpréter, puisque le leadership d’une personne représente beaucoup plus que l’évaluation moyenne d’une quinzaine de compétences décrites dans un profil. Nous préconisons d’opter pour une évaluation plus globale du leadership en utilisant des modèles de développement du leadership plus intégrateurs, comme le modèle très connu de Jim Collins, dans Good to Great (2001), à cinq niveaux de leadership. Ces modèles permettent une meilleure évaluation du leadership qu’un profil de compétences complexe et s’utilisent plus facilement dans une perspective de développement. 

Une autre pratique fortement répandue et à remettre en question est l’utilisation des tests de personnalité pour l’identification des leaders. La recherche en psychologie montre que les traits de la personnalité ne sont pas les plus grands déterminants du succès dans les postes de direction. Les comportements, qui s’expriment à travers le style de leadership, sont beaucoup plus déterminants. Concrètement, cela signifie que les observations d’un patron par rapport à son employé n’ont peut-être pas l’apparence d’objectivité d’un test, mais sont nettement plus utiles pour déterminer qui seront les leaders de demain. 

Développer les leaders

La difficulté la plus importante observée dans le développement des leaders est l’absence de stratégie. Pour beaucoup d’entreprises, l’étape d’identification des participants à un programme de relève consomme passablement de ressources et d’énergie. Plusieurs gestionnaires y voient une opportunité de motiver leurs employés les plus prometteurs en plus de répondre au besoin de l’organisation d’identifier sa relève. Trop souvent cependant, cet effort ne se transpose pas à l’étape du développement ou, quand des programmes de développement existent, ils se concentrent sur la formation en salle. Peu d’entreprises arrivent à appliquer le modèle d’apprentissage de l’Université Princeton selon lequel le développement doit comporter 10 % de formation, 20 % de coaching et 70 % d’expérience.  

D’une part, dans plusieurs entreprises, on recherche la meilleure personne pour pourvoir un poste, sans nécessairement bien considérer les gens disponibles dans le bassin de candidatures. On préfère éviter de prendre un risque en plaçant les gens qu’on veut développer dans des zones d’inconfort. On est aussi souvent réticent à changer la structure pour favoriser le développement des hauts potentiels. Sans compter les cloisons qui empêchent les gens de passer d’une division à l’autre, donc de se développer. 

Des études tendent à montrer que les interventions de développement qui obtiennent le plus de retombées ne sont pas celles qui sont les plus structurées, mais au contraire celles qui favorisent l’autonomie des apprenants tout en leur fournissant un soutien. Dans la mesure où les hauts potentiels ont des besoins de développements variés, une approche légère qui fournit des conditions facilitantes à l’apprentissage dans l’action sera préférable à un cursus rigide et dispendieux. 

Conclusion

Pour résumer cet article, les meilleurs moyens d’identifier et de développer les leaders ne sont pas les plus complexes et coûteux. Au contraire, une bonne stratégie de gestion des talents favorisera la flexibilité et la rigueur davantage que les outils ou processus compliqués. 

À propos des auteurs

Lucie Bouchard, CRHA est associée et fondatrice de Ki2. Jouissant d’une solide réputation en développement organisationnel et en formation, elle évolue dans le milieu des affaires depuis plus de vingt ans. Elle intervient principalement auprès de la haute direction et propose des solutions créatives, taillées sur mesure, en parfaite adéquation avec les stratégies d’affaires. On peut la joindre par téléphone [514 209-1524] ou par courrier électronique [lbouchard@ki2.ca]. Site web : http://www.ki2.ca

Pascal Savard, CRHA, psychologue, est fondateur de Phénix Conseil, dont la pratique se spécialise dans la gestion du talent. Il intervient principalement en évaluation des compétences et en coaching de gestionnaires. On peut le joindre par téléphone [514 679-7179] ou par courrier électronique [pascal.savard@phenixconseil.com]. Site web: http://www.phenixconseil.com 


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 26 février 2013.

 

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