Mercredi 22 mai 2019
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Les changements émergents : les subir ou en tirer parti?

Par Michel Gendron, CRHA,

Elle est bel et bien révolue l’époque où les entreprises pouvaient planifier longtemps à l’avance leurs projets de changement, qu’ils soient de nature structurelle, administrative ou technologique, pour ensuite appliquer leur plan à la lettre, selon l’échéancier prévu. 

De nos jours, les changements commencent à peine à être mis en œuvre que, déjà, des pressions exercées par des concurrents ou des clients – et souvent par les deux fronts à la fois! – viennent changer la donne sans préavis. Désormais, ce sont le marché et ses fluctuations qui dictent la voie à suivre.  

Une question d’agilité

Pour accélérer leur adaptation aux exigences du marché et passer de la mise en œuvre des changements planifiés à l’intégration continue des changements émergents, les entreprises doivent faire preuve d’une très grande agilité. Elles doivent notamment revoir leurs stratégies et transformer leurs processus d’affaires en continu. 

Dans un contexte de changement émergent, ce sont les entreprises qui savent s’adapter rapidement aux besoins et aux attentes des clients qui parviennent le mieux à tirer leur épingle du jeu.  

Toutefois, force est d’admettre que la réduction des cycles de mise en œuvre des changements et la nature difficilement prévisible des transformations à apporter créent une pression croissante sur les équipes de travail. Les gestionnaires qui les dirigent sont quant à eux forcés d’adopter un style de leadership mieux adapté à la gestion de « l’émergent », eux qui ont été formés à mettre en œuvre des changements planifiés. 

Un nouvel état d’esprit

Pour les dirigeants et leurs équipes, gérer des changements émergents de façon continue exige notamment une capacité de réagir en temps réel, une grande flexibilité et une rapidité d’exécution remarquable.

Voici quatre pistes d’action que les gestionnaires auraient avantage à privilégier pour accroître l’agilité de leur équipe :

  • garder le cap;
  • cultiver une saine autocritique;
  • alléger les processus et miser sur l’intelligence collective;
  • associer le client à la mise en œuvre des changements 

1. Garder le cap

Quand les changements sont dictés par l’externe, il peut se dégager une impression de chaos laissant croire aux membres de l’équipe qu’il n’y a plus de maître à bord. Pourtant, il est possible pour les gestionnaires de donner du sens à ce qui semble ne pas en avoir, par exemple en :  

  • aidant les employés à mettre la situation en perspective, en expliquant d’où proviennent les pressions de changement et comment les décisions de la direction permettront d’y répondre;
  • convenant avec l’équipe qu’il y aura des incohérences et des paradoxes avec lesquels il faudra composer, mais que ces ruptures sont nécessaires pour en arriver à un nouvel équilibre;
  • mettant l’accent sur les zones de pouvoir dont l’équipe dispose et pas seulement sur les contraintes qui lui sont imposées.

 C’est aussi le moment de solliciter la pleine contribution de ses employés en les consultant sur les tactiques à mettre en œuvre et en misant sur leur capacité d’innovation. 

2. Cultiver une saine autocritique

La gestion des changements émergents est un processus continu et non une fin de soi. Dans ce contexte, il est nécessaire, pour rester dans la course, de remettre constamment en question ses façons de faire. 

Mais attention! Cela ne veut pas dire critiquer constamment les autres ou adopter une attitude cynique. Il s’agit ici de s’interroger, individuellement et en équipe, sur la raison d’être des pratiques en place : Pourquoi fait-on les choses comme on les fait? Comment pourrait-on parvenir au même résultat, mais en employant des moyens différents et en étant plus efficace, plus rapide? Pourrait-on faire autre chose? Bref, l’autocritique doit permettre, au final, de prendre des décisions plus éclairées. 

3. Alléger les processus et miser sur l’intelligence collective

Les processus rigides ainsi que les rôles et responsabilités cloisonnés sont des facteurs qui peuvent ralentir la capacité d’une équipe à faire face aux changements émergents. Par le passé, la plupart des entreprises ont fait d’importants efforts en vue d’optimiser leurs processus de travail. Dans un contexte de changements émergents, elles doivent aller plus loin. L’objectif ici consiste à alléger afin de ne conserver que les processus à valeur ajoutée, ceux qui produisent les meilleurs résultats au moindre coût. 

De plus, la méthodologie même de révision des processus doit être revue pour permettre à l’équipe d’accélérer sa capacité à s’adapter. Les cartographies détaillées et les savantes analyses de valeur doivent céder leur place à des méthodes allégées d’optimisation, voire à la création de nouveaux processus. 

Quant aux rôles et responsabilités, ils doivent être au service des résultats à atteindre. Ceci suppose une plus grande polyvalence des individus et une perméabilité des frontières entre les postes, et ce, en vue de mettre l’intelligence collective à profit. 

4. Associer le client à la mise en oeuvre des changements

Bon nombre d’entreprises auraient intérêt à faire participer davantage leurs clients à leurs projets de changement, puisque ceux-ci sont les premiers concernés par le résultat de ces projets. Pourquoi alors ne pas s’inspirer des développeurs de logiciels, qui n’hésitent pas à lancer des versions bêta de leurs produits afin de permettre aux utilisateurs de tester la marchandise et de pouvoir ainsi apporter rapidement les améliorations requises? 

En conclusion

Pour les gestionnaires et les membres de leur équipe, la gestion des changements émergents exige de sortir des sentiers battus et de développer de nouvelles attitudes pour répondre aux attentes souvent déstabilisantes de la haute direction, elles-mêmes dictées par un marché en constante évolution. 

Les gestionnaires ont avantage à adopter de nouveaux réflexes fondés sur une recherche constante d’agilité, de flexibilité et de polyvalence accrues au sein de leur équipe, tout en démontrant une grande tolérance à l’ambiguïté. 

Comportements à privilégier par le professionnel RH

  • Accompagner ses clients en vue de les aider à repérer et à éliminer les processus sans valeur ajoutée.
  • Revoir les descriptions de tâches pour mettre davantage l’accent sur les objectifs à atteindre et les résultats à produire, plutôt que sur les rôles et responsabilités.
  • Accompagner les gestionnaires dans des exercices de réflexion créative leur permettant d’adopter de nouvelles perspectives et d’inventer des solutions originales.
  • Revoir ses propres processus de travail pour soutenir plus efficacement la mise en œuvre des changements émergents.

Pour aller plus loin

CHARTIER, Laurent. Gérer avec l’impossible, Publications CFC, 1997, 96 pages. 


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 21 juin 2011.

 

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