Mardi 23 juillet 2019
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Transformer les conflits en collaboration (3) : le top 5 des étapes pour résoudre un conflit entre deux employés

Par Ghislaine Labelle, CRHA, M. Ps.,

Note : Cet article est le premier d'une série de 3 sur la prévention et la résolution des conflits au travail.
Transformer les conflits en collaboration (1) : le top 5 des fausses croyances associées au conflit en milieu de travail
Transformer les conflits en collaboration (2) : le top 5 des actions gagnantes pour limiter les impacts négatifs


Vous avez tenté de calmer les ardeurs entre deux membres de votre équipe, mais vous êtes forcé de constater que la guerre est déclarée et que ni l’une ni l’autre des personnes ne veut céder… Vous vous demandez si c’est votre rôle d’intervenir en tant que responsable de cette équipe. La réponse est OUI et le plus tôt serait le mieux. Vous vous demandez également comment vous y prendre prendre? Voici la réponse en cinq étapes bien définies. 

Étape 1 – Rencontrer individuellement les deux employés

L’objectif n’est pas de chercher à savoir qui a raison ou tort, mais de comprendre la dynamique du différend : les déclencheurs, les sources d’insatisfaction, les perceptions de chacune des parties sur les difficultés vécues, la situation désirée ainsi que les attentes à l’égard de l’autre. À la fin de chacun des entretiens, vous annoncerez à vos employés la prochaine étape : une rencontre à trois. Lors de cette rencontre, les deux personnes seront invitées à exprimer avec respect leurs besoins et leurs attentes. L’objectif de cette prochaine rencontre est de rétablir les ponts de la communication.  

Étape 2 – Procéder au recadrage du différend

Il s’agit de recadrer et de reformuler l’information recueillie lors des deux entretiens individuels en précisant de manière claire et constructive les attentes et les demandes des parties. Autrement dit, on enlève la charge émotive ou les propos accusateurs ainsi que les interprétations et les intentions malveillantes prêtées à l’autre. Par exemple, la phrase : « Paul est mesquin parce qu’il ne remet pas les informations à Pierre dans un délai raisonnable » pourrait être reformulée ainsi : « Paul ne respecte pas les échéances, ce qui a des conséquences pour Pierre dans son travail ». On met par écrit une synthèse des propos recueillis et recadrés pour chacune des parties. On peut soumettre une copie de cette synthèse à la personne concernée afin de valider sa compréhension de la situation. Une fois validée auprès de chacun des employés, vous êtes prêt à passer à l’autre étape.  

Étape 3 – Préparer la rencontre à trois

Cette étape est cruciale et constitue 80 % de la résolution du différend. On compare les deux synthèses et on dégage les points convergents (communs aux deux parties) ainsi que les points divergents. Par exemple, un point convergent pourrait être : « les deux parties se disent blessées dans la relation actuelle » ou bien « les deux collègues sont déçus que la relation se soit détériorée à ce point ». Un point divergent serait : « Paul n’aime pas la façon de travailler de Pierre; cela lui cause des ennuis » ou « Pierre croit que sa méthode de travail respecte les standards de la compagnie et se dit irrité de la pression que Paul exerce sur lui ». On peut poursuivre ainsi sur l’ensemble des dimensions abordées : irritants concernant la communication, la collaboration, la confiance, le partage d’information, le travail d’équipe, les attentes et autres sujets. Cette synthèse servira d’amorce à la discussion lorsque les deux  membres de l’équipe seront assis ensemble. Il n’est pas recommandé de remettre une copie écrite de cette synthèse, celle-ci est votre outil de travail. 

Étape 4 –Faciliter la rencontre à trois

Il faut convoquer les personnes dans une salle à l’abri des regards des autres collègues de travail. Vous ouvrez la rencontre en précisant votre rôle et les règles de jeu : « Je vais intervenir à titre de facilitateur ou médiateur afin de vous soutenir dans la recherche de solutions satisfaisantes pour vous deux. Je veillerai à ce que les règles suivantes soient appliquées, soit le respect, l’écoute et l’ouverture. Je me permettrai d’intervenir si l’une de ces règles n’est pas respectée. » 

Par la suite, vous enchaînez avec votre compréhension de la dynamique (contexte, faits) et votre recadrage (en débutant par les points convergents, il va de soi!). En cours de route, vous cherchez à valider les éléments que vous abordez auprès de chacune des parties ainsi que leur rétroaction. Puis, progressivement, vous guidez les parties dans les échanges de vues sur les points divergents, en commençant évidemment par le sujet le moins douloureux. Si vous percevez que les parties sont prêtes à s’engager dans des pistes de solution, vous les faites préciser. Si la tension est encore palpable, il vaut mieux chercher à favoriser des échanges respectueux plutôt que de forcer des engagements trop rapides. Cette première rencontre crée de l’ouverture, condition essentielle à la négociation de solutions communes qui viendront ultérieurement. Lors d’une deuxième rencontre à trois, la discussion sur des ententes communes sera possible, puisque chacune des parties se sera sentie écoutée. Ces petits succès contribueront à rétablir la relation.  

Étape 5 – Conclure sur les engagements et faire le suivi

L’objectif de cette étape est double. Le premier vise à formaliser les ententes conclues entre les parties en les mettant par écrit. Le deuxième consiste à convenir d’une date où sera fait un suivi du progrès des deux employés. Un ou quelques suivis sont nécessaires afin de soutenir les parties dans leurs engagements et de les aider à surmonter les obstacles en cours de route. Lors des suivis, vous serez en mesure de constater le succès de votre médiation si vous observez un ou plusieurs des indices suivants :  

  • la communication est rétablie entre les deux personnes;
  • les échanges sont respectueux et les accusations ont diminué;
  • l’écoute est présente, les personnes ne s’interrompent plus ou presque plus;
  • les deux personnes sont engagées dans la recherche de solutions à leur différend ou ont réussi à trouver un terrain d’entente satisfaisant pour les deux;
  • le différend n’est plus perçu comme une situation menaçante mais comme une occasion d’apprendre sur soi et d’améliorer ses rapports avec autrui. 

Conclusion

Voilà, le tour est joué! Vous êtes maintenant un « pro » de la résolution des conflits. Dans l’éventualité où vous êtes confronté à une telle situation au sein de votre équipe, les personnes impliquées apprécieront le fait que vous agissiez avec rapidité et en toute impartialité. C’est la clé du succès.


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 11 janvier 2011.

 

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