Lundi 11 décembre 2017
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L’acquisition de l’autonomie dans les équipes de travail

Par Louise Charette, CRHA , c.o., présidente de Multi Aspects Groupe Inc.

Mettre en œuvre un processus de gestion par équipes responsabilisées dans une organisation traditionnelle exige la mise en place de certaines conditions. Il faut d’abord se préparer, planifier et surtout, voir à ce que tous les niveaux de l’organisation y ajoutent leur grain de sel. La mise en place d’équipes semi-autonomes peut se faire par étapes dans le cheminement de la prise en charge responsable. Il ne faut jamais tenir pour acquis qu’un groupe de personnes matures vont donner une équipe mature qui fonctionne bien! C’est faux! Une équipe doit développer ses propres compétences et habiletés, ses normes de fonctionnement, etc.

L’acquisition de l’autonomie

L’autonomie des équipes s’évalue aisément à partir du modèle de Roy et al. (1998), qui est basé sur le degré d’implication de l’équipe dans la prise de décisions. Le tableau ci-dessous représente l’acquisition graduelle de l’autonomie. Chaque marche de l’escalier y sert de base à l’échelon suivant.

Tableau 1.1 – L’escalier de l’autonomie

Au premier échelon, le groupe est un rassemblement qui sert principalement à la division des tâches. Sur la marche suivante, l’équipe traditionnelle confère un pouvoir d’exécution et de recommandation. Plus haut, les comités d’étude de résolution de problèmes et les équipes de projets prennent des décisions de façon ponctuelle dans une sphère d’action déterminée. À l’échelon supérieur, les équipes responsabilisées ou semi-autonomes peuvent décider en permanence de ce qui touche une partie d’un processus ou un processus entier à l’intérieur de certaines aires de responsabilité. Le caractère distinctif des équipes responsabilisées ou semi-autonomes « par rapport aux autres formes d’équipes de travail, vient du fait que celles-ci altèrent véritablement la structure traditionnelle de décision » (Ro, et al., 1998, p. 3).

Le groupe et l’équipe

La comparaison proposée par Audebert-Lasrochas (1999) fait une distinction importante entre le groupe et l’équipe et jette un regard critique sur la notion de groupe. Ainsi, le groupe n’est pas habilité à se prendre en main de manière autonome ni à collaborer à un même aspect du travail. Pour sa part, l’équipe jouit de l’avantage d’accomplir les tâches dans un effort réellement concerté. Les membres sont en mesure de se partager certaines tâches tout en collaborant à la réalisation d’activités communes et collectives.

Tableau 1.2 – La différence entre le groupe et l’équipe


L’équipe a une vie qui se prolonge au-delà des rencontres et comporte des membres multidisciplinaires. Selon Audebert-Lasrochas (1999), une vraie équipe implique que tous les membres sont indispensables, solidairse et qu’ils se sentent liés pour le meilleur et pour le pire par une sorte de communauté, de destin. Selon Morin (1996), toute équipe possède des forces et des faiblesses plus ou moins perceptibles. Certains auteurs vont jusqu’à dire que l’équipe idéale n’existe pas.

La gestion de projets

Selon Brilman (1995), « la réussite des projets devient un facteur de plus en plus important de la performance des entreprises ». C’est pourquoi l’utilisation d’une approche de gestion de projets est un tournant dans l’acquisition de l’autonomie et la responsabilisation des équipes. Celles-ci sont pourvues d’un pouvoir décisionnel sur un territoire déterminé et peuvent ainsi acquérir des habiletés et adopter des attitudes nécessaires à une prise en charge responsable et intégrale.

Tableau 1.3 –Taux de délégation de la responsabilité à l’équipe dans certains secteurs de gestion

Le mode de gestion par équipes responsabilisées

Selon Roy et al. (1998), l’équipe semi-autonome ou responsabilisée dispose d’un haut degré d’autodétermination des activités courantes. Par exemple, elle peut être en mesure de déterminer son degré de production, de gérer les budgets afférents et d’autres champs de responsabilité lui permettant d’être relativement autonome dans son fonctionnement. Ses membres travaillent de manière interdépendante au lieu d’être simplement rassemblés les uns à côté des autres, puisqu’ils partagent la responsabilité de ce qu’ils font. La supervision n’est plus un « contrôle », mais un « soutien » qui s’effectue sous forme de coaching en posant les questions nécessaires à la réflexion. Le but consiste à aider l’équipe à prendre les décisions les plus adaptées. L’équipe semi-autonome ou responsabilisée a le pouvoir de prendre des décisions habituellement réservées aux cadres dans les organisations traditionnelles.

Nous retenons dans le contexte présent qu’une équipe responsabilisée est :

« Un mode d’organisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres de l’équipe assument, à l’intérieur de certaines limites, des fonctions de gestion en plus d’accomplir leurs tâches de production. » (Roy et al., 1998, p. 2)

Pour mettre en oeuvre ce mode de gestion par équipes responsabilisées, il faut un comité de pilotage composé de dirigeants influents, convaincus et engagés (Brilman, 1995). De plus, l’aide de consultants est souvent précieuse pour aider à la planification de l’ensemble du processus de changement, pour faciliter la transition, pour aider à faire percevoir les avantages et pour donner la formation nécessaire à la réussite du projet.

En conclusion, il est possible de concevoir le processus d’acquisition de l’autonomie des équipes selon une progression allant du groupe servant principalement au partage des tâches, à l’équipe qui exécute et recommande, pour progresser vers la réelle prise de décision dans le cadre d’équipes de projets et, enfin, vers l’autonomie responsable dans les décisions de gestion pour une partie d’un processus ou un processus entier dans certaines aires de responsabilité. Pour en arriver là, l’organisation et les gestionnaires doivent s’appuyer sur des procédures particulières et agir de façon progressive pour donner le temps à l’équipe d’acquérir les compétences collectives nécessaires à son autonomie et son degré de responsabilité .

Comportements à privilégier par le gestionnaire

  • Être attentif au vécu de l’équipe.
  • Être présent et donner son appui au début de la démarche.
  • Accorder de l’autonomie dans la prise de décision au fur et à mesure du développement de l’équipe.
  • Accepter que l’équipe puisse se tromper.
  • Demander de l’aide au besoin.
  • S’assurer que les membres de l’équipe vivent une expérience positive, surtout au départ.
  • Au besoin, exercer un rôle-conseil auprès de l’équipe.
  • Surtout, accepter le changement du rôle de gestion qui découle de cette démarche.

Comportements à privilégier par le professionnel de la gestion des ressources humaines

  • Soutenir les gestionnaires dans la transformation de leur rôle.
  • Offrir la formation nécessaire au moment opportun, tant aux gestionnaires qu’aux équipes.
  • Poser un diagnostic de temps à autre (6 mois) au début du processus.
  • Encourager les acteurs en leur rappelant que cela prend de deux à cinq ans pour qu’une telle organisation du travail devienne « performante » et que, lorsque la démarche est bien effectuée, elle en vaut réellement la peine.
  • Répondre aux besoins ponctuels des gestionnaires et des équipes tout en étant proactif dans la validation de ces besoins.

Pour aller plus loin : une suggestion de lecture

Francis et Young (1994). Consolider les équipes de travail; Un guide pratique d’évaluation de diagnostic et de formation. Montréal, Actualisation.

Louise Charette, CRHA, c.o., est présidente de Multi Aspects Groupe Inc. On peut la joindre par téléphone [418 651-4748] ou par courrier électronique [louise.charette@multiaspects.com].


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 19 janvier 2010.

 

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