Samedi 21 octobre 2017
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Consolidation d’équipe : la démarche d’intervention

Par Louise Charette, CRHA, c.o., présidente de Multi Aspects Groupe Inc.

Note : Cet article est le deuxième d'une série de 3 sur la consolidation d'équipe.
La consolidation d'équipe
Un modèle d’intervention en consolidation d’équipe

La consolidation d’équipe doit suivre une démarche planifiée. Voici les cinq grandes étapes stratégiques de l’intervention :

  1. la connaissance de la situation et le diagnostic;
  2. l’analyse de la situation et l’identification des forces motrices et restrictives;
  3. la formulation de la stratégie et la planification de l’intervention;
  4. l’exécution de l’intervention;
  5. l’évaluation de l’intervention.

1. La connaissance de la situation et le diagnostic

La première étape consiste à prendre connaissance de la situation dans le but de poser un diagnostic sur le fonctionnement de l’équipe. La collecte de données est cruciale et exige une grande attention. Plus la recherche est rigoureuse, plus l’intervenant s’assure de réaliser un diagnostic de qualité. Le diagnostic peut être fondé sur les réponses à un questionnaire, les observations, les entrevues individuelles ou en groupes et la documentation disponible.

Les pistes à explorer pour bien connaître la situation dont les suivantes :

  • le contexte organisationnel, soit le climat, les événements récents et tous les autres facteurs susceptibles d’influencer le travail de l’équipe;
  • l’historique de l’équipe ainsi que ses projets d’avenir;
  • le mode de fonctionnement de l’équipe, sa structure, les relations qu’on y cultive, la dynamique du groupe et le degré d’évolution.

2. L’analyse de la situation et l’identification des forces motrices et restrictives

L’analyse des données obtenues au moyen de la collecte d’information permet de mettre le doigt sur les éléments les plus influents à partir desquels on parvient à brosser le tableau de la situation à la source de l'insatisfaction.

Puis, il s’agit de considérer la situation de l’équipe dans la perspective des forces motrices et restrictives, qui influencent la réussite de l’intervention; elles se définissent ainsi :

  • une force motrice est celle qui favorise la mise en place de la situation recherchée;
  • une force restrictive s’oppose à la force motrice en faisant obstacle à la mise en place de la situation recherchée.

Cela dit, divers éléments peuvent influencer le fonctionnement et le moral de l’équipe. De fait, la situation économique, un conflit de travail ou un contrat d’envergure qui vient d’être obtenu sont potentiellement des forces environnementales motrices ou restrictives.

Il est indispensable de se baser sur un modèle de référence solide et complet afin de bien cerner la situation de l’équipe. Cette partie descriptive et analytique constitue la plus importante des étapes, puisque l’équipe est au centre de l’intervention.

3. La formulation de la stratégie et la planification de l’intervention

Cette étape permet d’orienter les actions de manière concrète et de structurer l’intervention. De plus, contrairement à une intervention purement intuitive, elle permet à l’intervenant de comprendre pourquoi chaque partie de l’intervention a fonctionné. Là est l’avantage d’une intervention professionnelle. C’est à partir des forces motrices et restrictives qui favorisent ou compromettent l’atteinte des objectifs préétablis qu’il est possible d’élaborer la stratégie et de planifier l’intervention. Cela permet :

  • de choisir les moyens d’action;
  • d’identifier les acteurs;
  • d’établir un plan d’action spécifique.

Il s’agit donc d’établir un plan qui comporte une série d’activités déterminées en fonction des besoins cernés. La stratégie est décrite en détaillant les points névralgiques qui sous-tendent chacun des objectifs. Il reste alors à concevoir et à préparer les outils nécessaires à l’action et à l’évaluation des résultats qu’ils produiront. À cette étape, des jalons d’évaluation sont prévus afin de permettre des adaptations.

La planification de l’intervention portant sur l’environnement de l’équipe vise à mettre en place les conditions nécessaires et à soutenir l’intervention auprès de l’équipe. Cela peut consister à revoir une structure de travail qui crée des obstacles au fonctionnement de l’équipe. La plupart des objectifs serviront à contrer les forces restrictives de l’équipe tout en tablant sur les forces motrices. Le choix des moyens d’action sera fondé sur les caractéristiques observées et l’histoire de l’équipe.

4. L’exécution de l’intervention

Une fois la planification terminée, les membres de l’équipe nourrissent des attentes. Si elle demeure lettre morte, ils seront déçus et deviendront fort probablement sceptiques à l’égard de ce type d’intervention. La phase d’exécution est celle où l’on passe à l’action et où l’on applique ce qui est prévu dans la stratégie. Il est important d’associer étroitement les membres de l’équipe et leur supérieur immédiat à tout le processus. Il est aussi essentiel de demeurer vigilant au chapitre des changements importants qui pourraient survenir afin d’adapter l’intervention en conséquence. Une intervention de consolidation d’équipe n’est pas une recette, mais plutôt un processus sur mesure, à la fois structuré et flexible.

Les interventions sur l’environnement de l’équipe pourront toucher les structures organisationnelles; il pourra aussi s’agir d’activités de formation préalables ou encore de soutien à la gestion avant, pendant et après l’intervention, etc. La plupart des actions sont entreprises auprès de l’équipe et en collaboration avec celle-ci. Elles donneront lieu à des prises de conscience, au travail ciblant un aspect de l’équipe, à l’amélioration des modes de fonctionnement techniques ou relationnels, etc. Au cours de l’intervention, il est essentiel d’appliquer les jalons d’évaluation, c’est-à-dire des moyens permettant d’évaluer la progression vers les objectifs poursuivis.

5. L’évaluation de l’intervention

L’évaluation de l’intervention est nécessaire pour s’assurer de son efficacité. Elle permet de mesurer l’atteinte des objectifs et des effets recherchés. L’évaluation se fait, comme le diagnostic, à l’aide d’outils choisis pour leur pertinence par rapport au contexte. À l’aide des critères établis, l’intervenant évalue le degré d’atteinte des objectifs. Cet exercice peut l’amener à découvrir les facteurs responsables des résultats moins satisfaisants et à adapter le diagnostic et les interventions en s’appuyant sur cette base.

L’intervenant s’intéressera aux effets produits par l’équipe à l’intérieur même de son environnement, lesquels se reflètent notamment sur le message qu’envoient les acteurs externes à l’équipe. L’évaluation de l’intervention auprès de l’équipe portera habituellement sur :

  • l’atteinte des objectifs;
  • les comportements observables au sein de l’équipe;
  • le climat;
  • la qualité des relations;
  • le fonctionnement;
  • l’évolution;
  • la performance;
  • etc.

En conclusion

Une démarche bien cernée par un diagnostic solide, stratégiquement planifiée avec des objectifs clairs et réalistes, appliquée avec professionnalisme et évaluée avec rigueur, donc dans des conditions d’intervention optimales, produira des résultats efficaces et observables au sein de l’équipe.

À propos de l’auteure

Louise Charette, CRHA, c.o., est présidente de Multi Aspects Groupe Inc.

On peut la joindre par téléphone [418 651-474] ou par courriel [louise.charette@multiaspects.com]. Site web : www.multiaspects.com


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 20 octobre 2009.

 

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