Samedi 23 septembre 2017
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L’évitement comme stratégie organisationnelle

Par Fernand Bélair, CRHA, LL.M., consultant en résolution de conflits, Fernand Bélair

Les défis exigeant des communications complexes ne manquent pas au sein de nos organisations. Malheureusement, devant ces défis, une majorité d’acteurs sont tentés d’emprunter diverses stratégies d’évitement : le silence, le retrait, la passivité, voire la fuite. Notamment par manque de courage en présence de tensions inévitables, ils vont chercher à se dérober à leur obligation d’agir. Ils sont parfois motivés par la croyance, personnelle, professionnelle ou culturelle, que le conflit est nécessairement mauvais ou que les choses s’arrangent toujours d’elles-mêmes. Ils se résignent alors à l’impuissance, n’osant avouer le manque de solutions, de compétences ou de soutien pour affronter et dénouer le problème. Ainsi, les stratégies d’évitement se caractérisent le plus souvent par de la peur, celle de faire des erreurs, de faire l’objet de critiques; la peur des plaintes ou des représailles; la peur de perdre le contrôle, de se désorganiser ou d’échouer.

Pertinence des stratégies d’évitement

Les stratégies associées à l’évitement peuvent être particulièrement indiquées lorsqu’on ne détient que très peu de pouvoir sur une situation qui exige par ailleurs des compétences qu’on ne possède pas. Elles peuvent aussi se révéler ponctuellement pertinentes lorsqu’une situation exige une réflexion plus avancée avant de prendre une décision ou une meilleure préparation avant de passer à l’action. Il s’agit alors d’évitement stratégique : les acteurs chercheront à résoudre les problématiques lorsque le temps et le contexte se révéleront plus propices. Quand elles sont partagées de manière authentique avec les principaux acteurs impliqués, ces stratégies offrent un répit utile. En effet, elles laissent aux esprits échauffés par un différend potentiel le temps de retrouver leur objectivité et de recueillir l’information nécessaire à une résolution adéquate, au lieu de passer aux autres des difficultés qui devraient plutôt les concerner.

Risques des stratégies d’évitement

Il existe pourtant des situations conflictuelles devant lesquelles l’évitement ne saurait constituer un choix valide. D’abord, lorsque la situation inspire des émotions vives et soutenues qu’on ne saurait ignorer sans risquer d’imploser ou d’exploser. Ensuite, lorsque des situations récurrentes et décriées risquent d’entraîner des pertes ou des dommages pour les individus ou l’organisation.

Les stratégies d’évitement plutôt pathologiques sont celles que l’on emprunte toujours par peur ou parce qu’on ne sait pas faire autrement, malgré les conséquences bien connues. En y recourant fréquemment, il est probable qu’on souffre éventuellement de l’absence de dialogue, d’engagement et d’apprentissage qui accompagnent souvent d’autres stratégies. Les acteurs en éprouveront une insatisfaction grandissante et accumuleront un déficit de crédibilité auprès des différents observateurs de l’organisation.

En effet, il est assez probable que les décisions finiront par se prendre de toute manière sans l’apport significatif de ceux qui évacuent trop facilement les problèmes. Ceux-ci s’enracineront et domineront de plus en plus la culture organisationnelle en l’empoisonnant d’incertitude. Comme la démission, la fuite, le retrait ou le refus de traiter une situation consistent davantage à quitter émotionnellement le champ de bataille avant d’en avoir suffisamment saisi l’essence pour poser les gestes qui s’imposent, il est aussi probable que ces approches engendrent à la longue du refoulement ou de l’agressivité. Il ne faut donc pas en sous-estimer l’ensemble des conséquences possibles : perte de motivation et de productivité, désintéressement progressif des enjeux importants, absence de synergie et paralysie de l’entreprise, absentéisme, présentéisme, problèmes de maintien en poste importants et conflits majeurs en perspective.

La fonction RH et les stratégies d’évitement

Les professionnels de la gestion des ressources humaines demeurent souvent très au fait de ce qui se passe au sein de l’organisation. Ils doivent faire preuve de lucidité et de vigilance devant ces tentations courantes d’évacuer les responsabilités des employés ou des gestionnaires. Il faut également qu’ils soient en mesure de faire appel à leur courage personnel et aux intérêts supérieurs de l’entreprise pour intervenir et s’attaquer aux situations que tout le monde semble éviter. Ils doivent accompagner les uns et les autres de diverses manières devant les situations difficiles :

  • Réflexion par rapport à leurs responsabilités respectives;
  • Soutien à l’analyse de composantes plus digestibles des enjeux;
  • Recherche et diffusion d’une information pertinente à l’élaboration de solutions;
  • Habilitation et perfectionnement des compétences nécessaires à la mise en œuvre des solutions et à leur suivi;
  • Évaluation conjointe des résultats ainsi que reconnaissance des acquis et des mesures additionnelles nécessaires.

En conclusion

Bref, les différentes stratégies d’évitement représentent parfois un passage obligé au cours de tout processus de résolution de problèmes ou de conflits, mais elles se révèlent aussi souvent et rapidement inadéquates. On se convainc alors que ni l’indifférence ni l’inaction ne sauraient apporter un réconfort acceptable aux acteurs et encore moins une résolution définitive des différends. Bien des gestionnaires et des employés passent malheureusement à côté de ces occasions de prendre en main de manière opportune les situations menaçantes et ne décident d’agir que lorsque leur moral risque de les desservir dans l’entreprise d’une résolution plus adéquate des problèmes. Il faut donc savoir discerner à quel moment les stratégies d’évitement permettent de limiter certains dégâts ou d’atteindre certains des résultats recherchés et à quel moment elles commencent plutôt à nuire à l’apprentissage et aux probabilités d’une résolution efficace.


À propos de l'auteur

Fernand Bélair, CRHA, LL.M., est consultant en gestion des conflits et médiateur. On peut le joindre par téléphone [418 682-1193] ou par courriel [fernand.belair@oricom.ca).


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 7 juin 2016.

 

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