Jeudi 25 mai 2017
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Rémunération globale : les pièges à éviter

Par Marie-Ève Boyer, CRHA, Julie Cousineau, CRHA, Andréanne Laprise et Stéfanie Moreau, , Normandin Beaudry

Pour attirer le talent et en propulser la performance, une organisation doit mettre son offre de rémunération globale en valeur. Toutefois, quelques pièges sont à éviter pour obtenir l’effet escompté.

Piège 1 : Miser sur un seul élément de l’offre de rémunération globale

L’offre de rémunération globale vise à répondre aux besoins fondamentaux1 des employés pour générer et préserver motivation, engagement et performance. Les besoins physiologiques et de sécurité peuvent être comblés par le salaire et les avantages sociaux. Les besoins d’appartenance et d’estime peuvent être satisfaits par le sentiment d’affiliation, tandis que le besoin d’accomplissement peut être rempli grâce au sentiment de compétence et d’autonomie. Il est donc important de mettre en valeur l’ensemble de l’offre pour satisfaire ces besoins.

Voici quelques exemples pour y parvenir :

  • Lorsqu’une organisation propose une offre globale intéressante, mais un salaire de base moins compétitif, la mise en valeur de toutes les composantes de l’offre permet d’améliorer la perception des employés.
  • Dans un contexte où les primes d’assurance collective des employés augmentent plus rapidement que les salaires, en raison de l’expérience de réclamations du régime, de l’inflation ou des transferts de coûts, il est possible d’amoindrir l’effet négatif sur la perception des employés en misant sur les autres composantes de l’offre.
  • Dans le cas du régime d’épargne retraite, montrer l’effet des montants investis aujourd’hui pour le futur peut être une excellente façon de démontrer aux employés la valeur du régime qui leur est offert, malgré l’horizon à long terme de cette portion de l’offre.
  • Pour les organisations qui proposent des activités liées à la santé, les mettre de l’avant de façon régulière, grâce à une image de marque propre à ce type d’activités, est une bonne manière de les positionner dans l’offre.

Piège 2 : Utiliser la taille unique

S’il est impossible de fournir une formule personnalisée à chacun des employés, de petits ajustements peuvent toutefois faire de grandes différences.

  • Sur le plan de l’assurance collective, il faut s’assurer que la contribution financière des employés au coût de l’assurance collective ne dépasse pas leur capacité de payer. C’est parfois le cas des régimes très généreux ou des régimes ayant un partage de coûts inéquitable en fonction des salaires.
  • D’un point de vue de l’épargne retraite, il faut déterminer le véhicule d’épargne convenant le mieux à l’organisation ainsi qu’à ses objectifs d’attraction et de fidélisation à long terme. Pour faire valoir les avantages de l’épargne aux plus jeunes, l’organisation a intérêt à mettre l’accent sur des sujets pouvant les intéresser à plus court terme, tel l’achat d’une première propriété par le biais du Régime d’accès à la propriété.

Puisqu’une organisation est composée de plusieurs types d’employés, il faut mettre en valeur certains éléments et adapter le niveau de détails en fonction des profils. Par exemple, pour l’épargne retraite, les programmes offerts aux employés-cadres diffèrent parfois de ceux applicables aux employés syndiqués. Dans ce cas, il est important de valoriser l’offre distinctement afin qu’elle soit bien perçue par tous. Dans le même ordre d’idées, pour la promotion des activités liées à la santé, il est judicieux de ne pas seulement s’adresser à ceux qui ont l’habitude d’y participer, mais de tenter de joindre aussi les employés moins habitués en évitant de les intimider avec un encouragement trop agressif. La collecte de données, formelles ou informelles (sondage éclair, lunch thématique, groupe de discussion, etc.), est un moyen efficace pour apprendre à connaître ces employés.

Enfin, lorsqu’il est question d’augmentations salariales, l’égalité n’est pas gage d’équité. Une organisation doit donc éviter d’étendre uniformément son budget d’augmentation et prendre en considération la performance des employés, leur positionnement sur le marché, la rareté des emplois, le potentiel et les autres facteurs propres au moteur économique de l’entreprise afin de distribuer chaque dollar au bon endroit.

Piège 3 : Penser seulement à court terme

Un des pièges fréquents est de baser les décisions entourant les programmes uniquement sur la situation actuelle de l’organisation et de négliger l’aspect long terme, et ce, autant pour le volet financier que le volet des ressources humaines.

Quant à l’assurance collective, la stabilité des primes est un élément important pour les entreprises et leurs employés. À cet égard, les appels d’offres sans projection de renouvellement ou encore de longues périodes de garanties de taux peuvent occasionner des augmentations importantes de primes à moyen terme. La stabilité des protections offertes peut aussi être un enjeu. L’effet positif de leur amélioration, lorsque l’expérience de réclamations est maîtrisée, est susceptible de provoquer des insatisfactions si la situation change et que l’organisation est forcée d’augmenter les primes à court terme.

Qui dit « vision à long terme » dit aussi « proactivité ». Il peut être préférable de mettre en place des mesures de contrôle des coûts, par exemple en matière d’assurance médicaments (autorisation préalable, substitution générique, liste RAMQ, etc.), sans attendre que l’expérience de réclamations se dégrade, afin d’éviter des augmentations importantes de primes. Pour implanter ces changements avec succès, l’organisation doit se doter d’une stratégie de communication efficace, nécessaire à la bonne compréhension des employés.

Les rencontres de performance sont aussi une belle occasion de communiquer une vision à plus long terme. Le gestionnaire peut en profiter pour découvrir les objectifs de carrière de l’employé et fixer deux ou trois objectifs annuels qui lui permettront de s’approcher de son objectif à long terme. L’employé sera davantage motivé à se surpasser au bénéfice de l’organisation. Il est aussi recommandé de communiquer les occasions futures à l’employé ainsi que de lui rappeler les compétences acquises et requises tout au long de son cheminement.

Piège 4 : Présumer du niveau de compréhension des employés

Il n’est pas rare que l’on tienne pour acquis le niveau de connaissances qu'ont les employés de leur rémunération globale. Un exemple tout simple : l’objectif du régime d’assurance collective. Pour certains, cette portion de l’offre devrait couvrir certaines dépenses qui pourraient être prévues dans le budget de l’employé, comme des lunettes ou des nettoyages dentaires. Pourtant, à la base, l’assurance collective vise plutôt à protéger la sécurité financière des employés. Une explication adéquate de cette notion peut permettre aux employés d’apprécier davantage la valeur de ce qui leur est offert. Une organisation peut aussi sensibiliser ses employés au lien entre leurs habitudes de consommation et le coût de leur assurance collective. Cette démarche permet de générer des prises de conscience et des changements de comportement afin d’assurer la santé financière et la viabilité du régime d’assurance collective.

Une organisation offrant un régime à prestations déterminées (PD) à ses employés reconnaît qu’il s’agit d’un avantage compétitif très intéressant. Toutefois, ce n’est pas toujours le cas des employés qui peuvent ignorer la différence entre ce type de régime et les régimes à cotisations déterminées (CD). Cette lacune amène parfois les employés à comparer le coût de leur régime PD avec celui du régime CD d’un proche, sans tenir compte des prestations éventuelles de chacun des régimes. Il est donc nécessaire de bien faire valoir cette distinction ainsi que d’expliquer adéquatement les coûts et les prestations à la retraite, dans un langage vulgarisé et accessible. Il est aussi judicieux d’encourager les employés à se préoccuper de leur sécurité financière en utilisant des outils de projection et en ciblant leurs objectifs d’épargne à court et à long terme.

L’offre complète de rémunération globale peut être mal comprise et en particulier, la valeur attribuée à chaque élément. Pour remédier à cette situation, le relevé de rémunération globale est très utile. Il permet de constater la valeur de chaque composante et d’obtenir un total global. Ce relevé peut même être expliqué par le gestionnaire lors d’une rencontre annuelle avec l’employé. Il peut aussi être utilisé pour passer des messages liés aux objectifs corporatifs. Le relevé se veut donc un outil rassembleur servant plusieurs causes!

En bref, voici les clés du succès pour éviter les pièges : s’assurer que les employés comprennent les caractéristiques de l’offre globale et valoriser les éléments attrayants pour chaque profil.

1 Théorie de Maslow


À propos des auteurs

Marie-Ève Boyer, CRHA, est conseillère en rémunération chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 315] ou par courriel [meboyer@normandin-beaudry.ca].

Julie Cousineau, CRHA, FSA, FICA, est conseillère principale en santé et performance chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 228] ou par courriel [jcousineau@normandin-beaudry.ca].

Andréanne Laprise, FSA, FCIA, est conseillère en retraite et épargne chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 340] ou par courriel [alaprise@normandin-beaudry.ca].

Stéfanie Moreau, FSA, FCIA, est conseillère en assurance collective chez Normandin Beaudry. On peut la joindre par téléphone [514 285-1122, poste 298] ou par courriel [smoreau@normandin-beaudry.ca].


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 10 mai 2016.

 

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