Apéro RH -  6 avril 2017
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Savoir interagir pour mieux collaborer

Par Michel Maletto, CRHA, président, Maletto et Associés Inc.

La collaboration au sein des entreprises se fait à deux niveaux : entre les personnes, mais également par les mécanismes de liaison et de coordination des divers groupes et départements. Si, l’aspect relationnel est bien documenté en matière de collaboration, l’aspect organisationnel l’est un peu moins.

Selon notre collègue Guy Le Boterf , le savoir interagir – pour mieux collaborer – comprend trois types de compétences :

  • savoir collaborer
  • pouvoir collaborer
  • vouloir collaborer

C’est le « pouvoir collaborer », illustré par une analogie, que nous abordons dans cet article.

Un cadre de référence
Plus la circulation de l’information augmente en volume – et surtout plus elle s’accélère –, plus on a besoin de mécanismes appropriés. Pour bien décrire notre approche, utilisons le modèle de la circulation automobile. Au tout début, il n’y avait aucun mécanisme de coordination de la circulation routière. Tout reposait sur la responsabilité des automobilistes, donc sur la personne (figure 1).

Figure 1

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Figure 2

Dès que le flux automobile s’est accru, le signe « ARRÊT » a fait son apparition, par exemple à l’intersection nord-sud (figure 2). Ainsi, les automobilistes en direction nord-sud ont dû respecter la règle des arrêts, tandis que ceux en direction est-ouest, se fiant aux autres conducteurs, roulaient sans trop s'en faire. Une part de leur responsabilité était soutenue par le mécanisme.

Mais quand le flux automobile a encore augmenté, il a fallu installer un indicateur d’arrêt à chaque intersection (figure 3). De cette façon, tous les automobilistes étaient soutenus par le mécanisme. Chacun devait assumer sa part de responsabilité : bien faire son arrêt, respecter la priorité de passage, faire preuve de vigilance avant de s’engager. Bien sûr, chacun devait ralentir, mais au bout du compte, ce système était à la fois plus sécuritaire et plus rapide pour tous.

Figure 1

Figure 3

Évidemment, la circulation routière a encore augmenté et le système des quatre arrêts n’a plus suffi. Il entraînait une perte de temps énorme et une impatience grandissante chez les automobilistes. Les feux de circulation sont alors devenus indispensables (figure 4). Pour commencer, on en plaça deux sur la route principale, puis deux autres sur la seconde voie. Le mécanisme soutenait tous les automobilistes, à condition que chacun respecte les feux de circulation. La vigilance demeurait nécessaire, mais chacun pouvait se reposer sur le système.

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Figure 4

Enfin, quand le flux automobile augmente encore, on peut envisager le système du carrefour giratoire (figure 5). Ce qui est intéressant avec ce moyen de contrôle, c’est que personne ne s’arrête… mais que tous doivent ralentir. Il est ici question de coresponsabilité.

Figure 1

Figure 5

Le transfert du modèle dans l’entreprise
Depuis que les entreprises sont passées d’une gestion en temps différé à une gestion en temps réel, la coordination est devenue un nouvel enjeu organisationnel. On se trouve souvent dans une culture de gestion par interruption permanente au lieu d’être dans une culture de gestion par anticipation.

Ce manque de coordination a un impact énorme sur le personnel : augmentation de la charge de travail, stress évident, fatigue et parfois même épuisement professionnel. Le travail repose sur les personnes beaucoup plus que sur les systèmes.

Pour reprendre notre analogie des feux de circulation, lorsqu’une panne survient, la coordination repose entièrement sur les automobilistes. Malgré leur bonne foi – ou leur mauvaise foi! –, ils arrivent à s’en sortir, mais au prix de quel inconfort!

Dans les entreprises, la coordination entre les différents services ou entre les niveaux de gestion est la plupart du temps très peu structurée ou mal adaptée. Nous avons donc développé une méthodologie de mise en place de mécanismes de liaison et de coordination qui ont été présentés dans un article intitulé Savoir interagir pour mieux collaborer, publié dans le magazine Effectif de septembre/octobre 2015 : (http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=625388).

Toutefois, de simples questions peuvent nous mettre sur la bonne piste. Lorsqu’on implante un système de coordination, on doit identifier :

  • qui doit se coordonner avec qui;
  • de quelles informations ou actions chaque personne ou groupe a besoin; 
  • comment communiquer ces informations pour mettre en place les mécanismes appropriés : à quel rythme, à quelle fréquence et sous quelle forme (tout comme dans notre analogie de la circulation automobile).

Il est clair que la mise en œuvre de mécanismes de liaison et de coordination doit être beaucoup plus élaborée. Néanmoins, nous souhaitons que notre analogie des feux de circulation permettra de mieux structurer les façons d’interagir et, par voie de conséquence, de mieux collaborer.

1 LE BOTERF, Guy. Construire les compétences individuelles et collectives : agir et réussir avec compétence - les réponses à 100 questions, Éditions Eyrolles, 7e édition revue et augmentée, 2015.


À propos de l’auteur
Michel Maletto, CRHA, est conseiller en développement organisationnel et auteur. Monsieur Maletto est aussi président chez Maletto et Associés Inc. On peut le joindre à : michel@maletto.com ou www.editionsmaletto.com.


Cet article est paru dans la rubrique Coin de l'expert le 2 février 2016.

 

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