Les responsables des ressources humaines : un rôle d'importance stratégique

Par Emmanuelle Grill

Aujourd'hui, les organisations doivent composer avec l'évolution rapide du monde du travail, tout en faisant face à une concurrence accrue pour conserver leurs parts de marché. Pour relever ces défis, elles demandent à leurs responsables des ressources humaines d'adopter une attitude de plus en plus proactive. Désormais, ceux-ci occupent une place stratégique dans la planification et l'atteinte des objectifs que se sont fixés les entreprises.

Groupe Desjardins, assurances générales : une planification stratégique

Le Groupe Desjardins, assurances générales compte autour de trois mille employés au Canada, dont environ deux mille au Québec seulement. Yves Bouchard, CRIA, vice-président principal aux ressources humaines et aux communications, explique que l'entreprise s'appuie sur un processus de planification stratégique, dont les cycles sont d'une durée de trois ans.

« Au départ, les grands enjeux sont établis par le comité de direction; il s'ensuit une consultation des principales unités d'affaires, des gestionnaires; puis, différents groupes de travail sont formés pour analyser ces enjeux et faire des propositions, précise monsieur Bouchard.

« Lorsque les orientations d'affaires qui se dégagent de l'exercice de planification sont établies, les responsables des ressources humaines élaborent un plan directeur dans leur service, qui vise à appuyer la réalisation du plan d'ensemble, poursuit-il. Cet exercice implique une analyse assez fine de notre environnement sur le plan de la main-d'œuvre autant à l'interne qu'à l'externe. »

Différents indicateurs sont alors utilisés, tels que les caractéristiques démographiques des employés du Groupe Desjardins, les mouvements de personnel, les taux de roulement sur les différents sites et la mobilité interne.
« Pour le cycle 2004 – 2006 sur lequel nous travaillons actuellement, l'un des enjeux importants concerne l'évolution du marché de la main-d'œuvre et notre capacité d'attraction et de rétention sur ce marché. Étant maintenant présents dans un certain nombre de localités au Canada, nous avons dû recueillir des données sur les grandes tendances des marchés locaux, en termes de caractéristiques et d'attentes des chercheurs d'emploi, de pénurie de main-d'œuvre, de scolarité, de bilinguisme, etc.

« Prenons l'exemple plus spécifique des centres d'appels qui constituent l'un des principaux piliers quant à la distribution de nos produits d'assurances de dommages, ajoute monsieur Bouchard. De tels centres ne doivent pas nécessairement être situés au cœur des marchés qu'ils desservent. Plusieurs facteurs doivent être pris en considération lorsqu'il s'agit de prendre des décisions d'affaires concernant leur emplacement et leur croissance dans le futur. Toutefois, on voit bien que la dimension main-d'œuvre a de l'importance dans la prise de décisions et c'est là que la qualité des analyses que nous produisons trouve sa raison d'être pour l'entreprise. »

Yves Bouchard considère que les responsables des ressources humaines, grâce à leur participation active au processus de planification stratégique notamment, sont davantage perçus comme des partenaires d'affaires et moins comme des « fournisseurs » internes de services. « Nous sommes mieux arrimés aux enjeux de l'entreprise, à son fonctionnement et aux opérations. Ce faisant, nous devenons de meilleurs conseillers tout en jouant un rôle de plus en plus actif dans le processus décisionnel, insiste-t-il. Ainsi, nous gagnons de la crédibilité auprès de l'ensemble des gestionnaires, ce qui génère certaines retombées. Par exemple, nous sommes invités de plus en plus à participer à des comités de gestion, ce qui nous permet d'améliorer davantage notre compréhension des réalités dans les différentes composantes de l'organisation. »

L'expertise ainsi acquise fait en sorte que les programmes et politiques mis de l'avant par l'équipe des ressources humaines sont mieux harmonisés à la culture de l'entreprise et plus susceptibles de contribuer à l'atteinte des objectifs d'affaires. Monsieur Bouchard pense en particulier à l'impact des pratiques de rémunération sur la mobilisation et sur la performance des ressources. Il cite en exemple un nouveau concept mis en place l'an dernier afin de mobiliser et de fidéliser les employés clés de l'entreprise, celui des « contributeurs exceptionnels ». « En résumé, disons que nous avons soutenu l'atteinte des objectifs d'affaires, tout en mettant en place un processus simple qui favorise des échanges fructueux, entre les gestionnaires des différents secteurs, sur leur façon d'aborder avec une plus grande cohésion la gestion de la performance. »

Pour conclure, Yves Bouchard prévient que, si l'implication des responsables des ressources humaines leur confère une crédibilité accrue au sein de l'organisation, il y a un piège qu'il faut éviter. « On doit se méfier d'adopter l'attitude de celui qui se dit : “Je suis l'expert en ressources humaines et mes recommandations ne doivent pas être remises en question.” Il faut prendre le temps d'expliquer les stratégies que l'on propose, être à l'écoute des besoins particuliers et faire preuve de souplesse. Nos interlocuteurs doivent comprendre le bien-fondé de nos propositions pour y adhérer; c'est exigeant, mais l'apport des autres permet d'améliorer et d'adapter nos pratiques aux impératifs de l'entreprise. »

 

Julien inc. : la gestion au quotidien 

 France Lévesque, CRHA, est directrice des ressources humaines chez Julien inc., un manufacturier spécialisé dans la transformation de l'acier inoxydable. « L'entreprise compte environ quatre cents employés et, dans un tel contexte, nous n'avons pas recours à un mode de planification des objectifs aussi sophistiqué que dans les grandes entreprises. Toutefois, mon rôle en est un de premier plan dans ce domaine. Je suis présente au comité de gestion et je participe à toute la planification stratégique de l'organisation. Cette stratégie prend la forme d'un plan triennal révisé périodiquement, en constante évolution selon le rythme de développement du marché. Notre secteur d'activité exige de notre part la capacité de réagir rapidement dans la gestion, c'est la stratégie dans l'action! », souligne-t-elle.
Madame Lévesque estime que les responsables des ressources humaines occupent désormais une place de plus en plus stratégique. « Nous devons comprendre comment fonctionne l'entreprise et bien connaître ses opérations. De plus, il nous faut arrimer le rôle conseil des ressources humaines aux décisions d'affaires. Nous devons donc développer une vision et une compréhension globale de l'organisation, car on nous demande aujourd'hui d'avoir la même vision d'affaires que les gestionnaires, afin de mieux intervenir dans le cadre de notre rôle de conseil. C'est un grand défi que nous pouvons relever en adoptant une attitude stratégique », conclut-elle.

AXA : une attitude proactive

AXA, un leader dans le domaine de l'assurance et de la protection, compte cent quarante mille employés dans le monde, dont mille neuf cents au Canada et près de mille deux cents au Québec. Lucie Martel, CRHA, vice-présidente, ressources humaines, souligne que les responsables des ressources humaines sont aux premières loges dans cette entreprise, car ils participent à tous les exercices de planification stratégique des objectifs. « Nous sommes impliqués dans les discussions dès le début et nous participons également aux décisions. Le plan stratégique ressources humaines est arrimé et vient supporter celui des opérations.

« Nous sommes partie prenante à chaque étape, poursuit madame Martel, aussi bien au moment de la recherche et de la collecte d'informations que de la préparation avant de se rendre en planification stratégique. En fait, lorsqu'on parvient à cette étape, nous sommes déjà prêts, bien documentés et outillés, étant déjà au courant des projets qui vont être discutés. »

Très présents sur le terrain, les responsables des ressources humaines participent en effet à diverses réunions et comités de dirigeants. Ils accompagnent aussi les gestionnaires des différents niveaux de l'entreprise tout au long de l'année. En outre, Lucie Martel participe au comité de direction. « C'est grâce à tout ces éléments que nous pouvons être d'un apport précieux. Nous n'arrivons pas au dernier moment, nous connaissons les objectifs et nous pouvons participer activement aux discussions. Cela se fait sur une base continue, nous progressons littéralement avec les dossiers. »

Madame Martel cite en exemple un projet auquel elle a collaboré récemment. « Nous souhaitons mettre en place des centres d'appels dans lesquels on aura recours à une nouvelle façon de faire. Cette activité fait partie intégrante de l'objectif d'AXA d'améliorer son service à la clientèle. Notre implication a été totale dès le début : nous avons évalué l'envergure du projet, son déroulement, l'impact sur les ressources humaines, etc. Nous faisons également partie d'un comité de travail qui passe en revue tous les différents aspects : téléphonie, locaux, etc. », explique-t-elle.

Madame Martel affirme aussi que les responsables des ressources humaines doivent, dans le cadre de leurs fonctions, adopter une attitude de plus en plus stratégique, tactique. « Les gestionnaires avec qui nous travaillons ont besoin que nous occupions cette place. Ils savent que nous sommes capables de les accompagner à chacune des étapes des différents projets et ils s'attendent à ce que nous ayons une attitude proactive. Nous devons être présents au quotidien et démontrer notre valeur ajoutée. Bien entendu, cela ne signifie pas qu'il faut négliger les attentes opérationnelles pour autant. Nous ne pouvons pas uniquement nous préoccuper de stratégie, nous devons aussi répondre aux besoins opérationnels. Il s'agit de trouver un bon équilibre entre les deux. On attend de nous que nous offrions un service complet.

« Il faut comprendre que nous sommes de réels partenaires d'affaires, poursuit-elle. Par exemple, nous menons actuellement un exercice de planification stratégique des ressources humaines pour les trois à cinq prochaines années. Dans ce cadre, nous procédons à l'analyse démographique de la main-d'œuvre de la compagnie, nous identifions les postes-clés au sein des divers secteurs et nous travaillons étroitement avec les gestionnaires pour dégager des prévisions. Dans ce sens, nous n'attendons pas que le téléphone sonne et qu'on nous demande de fournir des ressources humaines sur une base ponctuelle. Nous prenons les devants, nous travaillons plusieurs années à l'avance en essayant de déterminer quels seront les besoins d'embauche et de formation, les mouvements majeurs de personnel, etc. Il faut savoir conjuguer la vision micro et la vision macro, autrement dit être présents sur tous les tableaux », conclut Lucie Martel.

Emmanuelle Grill est journaliste indépendante.

Source : Effectif, volume 6, numéro 5, novembre / décembre 2003

 

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