Samedi 21 octobre 2017
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Donner des racines au changement dans la pratique du rôle-conseil

CARRIÈRES

Par Louise Charette, CRHA

Pour que les gens finissent par accepter le changement en cours et cesser de le critiquer, il faut favoriser l’enracinement de la nouvelle situation.

Les difficultés rencontrées
L’implantation d’un projet de changement organisationnel fait aujourd’hui partie du quotidien des personnes et n’est pas toujours bien vécue dans l’entreprise. En effet, le changement peut être source de peur, de résistance, de préoccupation, car il introduit quelque chose de nouveau et il dérange.

Les personnes risquent d’éprouver un sentiment de désorientation, d’insécurité allant jusqu’à la perte d’identité. Il est donc nécessaire de les accompagner dans le changement et d’anticiper leurs réactions pour réussir la transition.

Une démarche qui permet de donner des racines au changement
L’arbre épanoui (ci-dessous) représente un changement réussi en équilibre avec l’organisation et les personnes qui la composent.

L’enracinement se fait tout au long du processus, même si une grande partie s’opérationnalise à la fin. La démarche de changement n’est pas complétée tant qu’il ne fait pas partie des habitudes et de l’identité des gens.

Utiliser une démarche de changement planifié basée sur la gestion de projet permet de prévoir les mesures d’enracinement du changement. Cette démarche s’effectue en six étapes...

1. Faire le point sur la situation
La première action réalisée par le conseiller en ressources humaines est cruciale et demande une grande attention : il s’agit de prendre connaissance de la situation pour poser un diagnostic et identifier les besoins d’enracinement. Plus la recherche d’information sera rigoureuse, plus le diagnostic sera précis. Portant sur deux plans principaux, soit l’environnement et le terreau de l’organisation, les renseignement recueillis seront mis en lien avec le type de changement recherché (réaménagement, renouvellement, réalignement, redéploiement – Rondeau, 1999). Pour ce faire, le conseiller analyse les renseignements et met en relief les éléments les plus significatifs. Le diagnostic, bien mené, est en soi une intervention permettant de préparer le changement chez les personnes, qui prennent ainsi conscience de sa nécessité. À cette étape, le conseiller rassure les gens tout en demeurant réaliste.

2. Définir les objectifs du changement et identifier les forces motrices et restrictives
Il faut d’abord établir des objectifs réalistes, mesurables et accessibles. À cette étape, le conseiller doit être rigoureux dans son analyse de la situation tout en impliquant les personnes concernées par le changement.

Ensuite, l’identification et l’analyse des forces motrices et restrictives permettront d’intervenir sur les points névralgiques. Parmi ces forces, on trouve les résistances au changement. Céline Bareil (2004) aborde les résistances sous l’angle des préoccupations relatives au changement. Elle détermine sept phases de préoccupation ainsi que les stratégies qui y sont associées :

  • aucune préoccupation (déstabiliser);
  • préoccupations centrées sur le destinataire (rassurer ou tenir informé);
  • préoccupations centrées sur l’organisation (clarifier les choix);
  • préoccupations centrées sur le changement (informer);
  • préoccupations centrées sur l’expérimentation (apaiser le sentiment d’incompétence);
  • préoccupations centrées sur la collaboration (partager);
  • préoccupations centrées sur l’amélioration du changement (valoriser l’expertise).
3. Planifier le changement
En concertation avec son client, le conseiller dresse le plan d’action, choisit les moyens et identifie les acteurs. Ce plan inclut des mécanismes de soutien pour que le changement s’intègre dans le quotidien. Des relais d’évaluation sont planifiés afin de permettre des réajustements. On garde en tête les actions qui permettront au changement de prendre racine, en substituant les nouveaux référents aux anciens, aux nouvelles caractéristiques de se superposer aux anciennes. Le conseiller s’assure que les communications seront faites par les bonnes personnes au bon moment, il se fait le gardien de l’humain dans le processus de changement.

4. Réaliser le plan d’action
Pendant cette étape, il s’agit d’évaluer en continu et de mettre en place les moyens de soutien et de contrôle. Cela permet d’ajuster la vitesse de croisière selon la capacité des personnes d’intégrer le changement. L’information et la communication sont des moyens stratégiques qui révèlent les problèmes, relient les humains et impliquent des actions. Au bout du compte, l’adhésion permettra l’appropriation du changement par les personnes concernées. Les gestionnaires jouent un rôle de pierre angulaire dans la mise en place des mesures de soutien. La haute direction et le conseiller en ressources humaines doivent pour leur part s’assurer de leur donner tout le soutien nécessaire. Le conseiller apporte son appui aux différents niveaux de l’organisation pour que le changement se réalise en cascade et que les suivis nécessaires se fassent.

5. Faciliter l’intégration du changement
Pour que le changement prenne racine, on implante des mesures de soutien avant, pendant et après son introduction tout en :
  • considérant que les personnes ont des caractéristiques individuelles avec des expériences différentes;
  • utilisant des méthodes de soutien, d’encadrement, de formation appropriées;
  • s’assurant que le milieu puisse absorber ces changements selon l’environnement organisationnel.

À cette étape, le conseiller s’assure que chaque niveau de l’organisation fait son travail de soutien, d’encadrement et de transfert au quotidien.

6. L’évaluation de la démarche et des résultats
À l’aide des critères fixés lors de l’établissement du plan d’action, on évalue les résultats obtenus. On peut vérifier l’atteinte des objectifs, découvrir les facteurs responsables des résultats et poser un nouveau diagnostic. Cette évaluation fournit des indices d’ajustement et permet parfois de nouveaux départs stimulants. L’évaluation se réalise à partir des relais d’évaluation tout au long du déroulement. Le conseiller s’assure que l’évaluation est faite par tous ceux qui sont touchés par le changement pour pouvoir prendre en considération les points de vue de tous. Son rôle est de se soucier de l’amélioration continue des aspects qui fonctionnent moins bien.

Conclusion
Chaque étape peut contribuer à l’implantation des racines du changement. Le conseiller en ressources humaines doit constamment rappeler l’importance de se préoccuper du transfert au quotidien. Chargé de veiller à l’équilibre entre la performance et l’humain dans l’entreprise, il utilise une méthode à la fois rigoureuse et humainement flexible.

Les racines du changement se nourrissent de la considération des individus, des collectifs et de l’entreprise dans son environnement. Les outils de ce grand jardin sont le changement planifié, la gestion de projet et la grande considération pour l’humain. L’enracinement se fait par l’appropriation du changement et la contribution des personnes à cette démarche.

Louise Charette, CRHA, présidente, Multi Aspects Groupe inc.

Source : Effectif, volume 15, numéro 1, janvier/février/mars 2012.

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